培訓(xùn)收益

本課程根據(jù)講師先進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)管理和咨詢實(shí)踐，主要解決企業(yè)如下問題：

1.     一提到跨部門協(xié)助就頭痛，作為項(xiàng)目經(jīng)理，如何指揮其它部門的人員？

2.     計(jì)劃不如變化快，計(jì)劃和實(shí)施兩層皮，那么如何制定合理的計(jì)劃？

3.     公司項(xiàng)目一直是進(jìn)度掛帥，為什么進(jìn)度還是一拖再拖？

4.     需求老是不寫明確就開始做項(xiàng)目，在項(xiàng)目過程中不斷更改設(shè)計(jì)，項(xiàng)目老是延期，怎么辦？

5.     我們公司項(xiàng)目成員不寫文檔，項(xiàng)目結(jié)束了，有時(shí)為了應(yīng)付外部審計(jì)，不得不補(bǔ)文檔，我們也知道這樣做不對(duì)，但怎么解決？

6.     項(xiàng)目成員工作積極性不高，沒有壓力，如何傳遞壓力？如何激勵(lì)項(xiàng)目成員，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目成員的積極性？

7.     項(xiàng)目經(jīng)理到底應(yīng)具備怎樣的素質(zhì)？企業(yè)應(yīng)該如何培養(yǎng)研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理？

8.     項(xiàng)目經(jīng)理的工作是通過協(xié)調(diào)、溝通促使團(tuán)隊(duì)成員朝著目標(biāo)前進(jìn)。那么如何協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員，如何與客戶、高層以及非研發(fā)部門溝通？

9.     跨部門溝通困難重重？和相關(guān)部門總是有沖突，如何進(jìn)行跨部門橫向協(xié)調(diào)溝通達(dá)成一致？

培訓(xùn)特色

案例式教學(xué)：與傳統(tǒng)培訓(xùn)不同，傳統(tǒng)的培訓(xùn)是培訓(xùn)師站在聚光燈下舌燦生花的表演兩天，老師講的很激動(dòng)，學(xué)員聽的很感動(dòng)，但與學(xué)員的應(yīng)用、行為的改變的關(guān)聯(lián)很小，培訓(xùn)效果微乎其微。本課程根據(jù)成人學(xué)習(xí)的特點(diǎn)，采用MBA案例式教學(xué)，強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)過程中“體驗(yàn)—反思”的螺旋，運(yùn)用教練技術(shù)，啟發(fā)學(xué)員對(duì)自己日常工作中的態(tài)度，知識(shí)，技能進(jìn)行檢討、修正，從而大幅提升學(xué)員的業(yè)績(jī)。

課程大綱

1.     亮劍——項(xiàng)目、項(xiàng)目管理和項(xiàng)目思維（1.5H）

現(xiàn)場(chǎng)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，各項(xiàng)目組識(shí)別實(shí)際的研發(fā)項(xiàng)目，以便后續(xù)課程中結(jié)合講師的講解，現(xiàn)場(chǎng)學(xué)以致用，老師進(jìn)行點(diǎn)評(píng)講解，讓大家有身臨其境的啟發(fā)感，讓大家掌握項(xiàng)目管理的基本概念、理清思想

1.1      什么是項(xiàng)目，其特征是什么？

1.2      什么是項(xiàng)目管理思維？

1.3      從技術(shù)崗轉(zhuǎn)向項(xiàng)目崗位應(yīng)該注意什么？

1.4      什么叫項(xiàng)目管理？項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是什么含義？

1.5      項(xiàng)目管理的五大過程組，五大過程組中有什么項(xiàng)目管理活動(dòng)？

1.6      項(xiàng)目管理三角形，如何確定項(xiàng)目目標(biāo)？如何從時(shí)間、成本、質(zhì)量、范圍描述項(xiàng)目目標(biāo)？

1.7      質(zhì)量、時(shí)間、成本、范圍之間的平衡。

2.     布陣、點(diǎn)將及帶兵——組織級(jí)項(xiàng)目管理

通過華為公司實(shí)際案例的分享，來系統(tǒng)的剖析跨部門協(xié)作困難的根本原因，講解如何拆除部門墻？項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的內(nèi)涵是什么？項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利和職責(zé)是什么？公司如何打造重量級(jí)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)？分享業(yè)界的最佳實(shí)踐。

2.1     為何跨部門溝通如此困難？

2.2     部門墻是如何產(chǎn)生的？

2.3     帶領(lǐng)項(xiàng)目如何打破部門墻？

2.4     結(jié)構(gòu)框架 跨部門合作困難的根本原因是什么？

2.5     項(xiàng)目經(jīng)理如何領(lǐng)導(dǎo)跨部門合作？

2.6     什么是組織級(jí)項(xiàng)目管理？經(jīng)驗(yàn)分享：華為公司項(xiàng)目成功的四個(gè)秘密

2.7     案例分享：華為公司是如何通過項(xiàng)目的排兵布陣拆掉“部門墻”的

2.8     什么是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制？

2.9     什么是重量級(jí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)？ 經(jīng)驗(yàn)分享 華為公司重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)

2.10  項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力和職責(zé)？ 案例分享：華為公司LPDT的權(quán)利和職責(zé)

2.11  項(xiàng)目經(jīng)理的匯報(bào)機(jī)制是怎樣的？

2.12  項(xiàng)目成員的激勵(lì)和考核機(jī)制如何建立？經(jīng)驗(yàn)分享：華為公司的項(xiàng)目考核機(jī)制

2.13  建立項(xiàng)目運(yùn)行的機(jī)制需要什么樣的文化來配合？經(jīng)驗(yàn)分享：華為公司項(xiàng)目管理文化

3.     行軍與打仗——研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量與成本管理

計(jì)劃不如變化快？需求和目標(biāo)來回變更，如何避免？項(xiàng)目經(jīng)理該如何制定計(jì)劃，制定計(jì)劃有哪些常用的工具、方法？項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量三者之間如何取得平衡？如何做好進(jìn)度和質(zhì)量的平衡？

3.1     啟動(dòng)過程

3.1.1 新產(chǎn)品開發(fā)中進(jìn)度和質(zhì)量哪個(gè)更重要？如何做好兩者之間的平衡？

3.1.2 項(xiàng)目經(jīng)理快速抓住項(xiàng)目的抓手，從而快速突破取得項(xiàng)目的勝利？

3.1.3 什么是有效的研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)，遵循SMART原則

3.1.4 案例：以某公司為例，說明如何使用歷史數(shù)據(jù)來制定新項(xiàng)目的項(xiàng)目目標(biāo)。

3.1.5 舉例：研發(fā)項(xiàng)目任務(wù)書（新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目任務(wù)書、技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目任務(wù)書）

3.1.6 建立研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理如何組建公司級(jí)的新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)？

3.1.7 研發(fā)項(xiàng)目工作環(huán)境，構(gòu)建配置管理環(huán)境和工作目錄、財(cái)務(wù)環(huán)境

3.2     計(jì)劃過程

3.2.1 為何在制定進(jìn)度計(jì)劃的同時(shí)要制定質(zhì)量計(jì)劃？

3.2.2 質(zhì)量計(jì)劃的關(guān)鍵要素包括哪些？

3.2.3 如何通過質(zhì)量保證計(jì)劃降低非一致成本？

3.3     為什么要制定計(jì)劃，舉例：某公司研發(fā)項(xiàng)目缺少計(jì)劃帶來的后果

3.3.1 進(jìn)度計(jì)劃制定的過程

3.3.2 第一步：活動(dòng)定義（WBS），某電子產(chǎn)品開發(fā)WBS舉例、某軟件產(chǎn)品開發(fā)WBS舉例

3.3.3 WBS分解的原則：滴水不漏、動(dòng)賓結(jié)構(gòu)、40工時(shí)等

3.3.4 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——兩個(gè)問題，一個(gè)原則

3.3.5 學(xué)員演練——各項(xiàng)目組根據(jù)課程開始時(shí)識(shí)別的項(xiàng)目，列出WBS表

3.3.6 第二步：活動(dòng)排序（PERT），四種項(xiàng)目活動(dòng)邏輯關(guān)系舉例

3.3.7 第三步：活動(dòng)工期估計(jì)（寬帶、三點(diǎn)模型等）

3.3.8 任務(wù)時(shí)間的估計(jì)和計(jì)算

3.3.9 第四步：制定甘特圖項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃

3.3.10    PERT（計(jì)劃評(píng)估技術(shù)），如何向關(guān)鍵路徑要時(shí)間，向非關(guān)系路徑要資源？

3.3.11    學(xué)員練習(xí)——識(shí)別關(guān)鍵路徑

3.3.12    關(guān)鍵路徑分析——研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的管理焦點(diǎn)、項(xiàng)目目標(biāo)的影響因素

3.3.13    如何應(yīng)用里程碑進(jìn)行壓力與動(dòng)力管理

3.3.14    在研發(fā)項(xiàng)目中設(shè)置里程碑點(diǎn)，舉例：某企業(yè)所設(shè)置研發(fā)研發(fā)項(xiàng)目的重要里程碑點(diǎn)

3.3.15    舉例：某產(chǎn)品研發(fā)MS Project的完整研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃

3.3.16    學(xué)員練習(xí)：制作研發(fā)項(xiàng)目WBS和甘特圖計(jì)劃

3.4     控制過程

3.4.1 為什么要進(jìn)行控制？——你知道你負(fù)責(zé)的研發(fā)項(xiàng)目的狀態(tài)嗎？

3.4.2 里程碑控制

3.4.3 案例分析：查德威克為何失��？

3.4.4 如何計(jì)算里程碑偏差？

3.4.5 研發(fā)項(xiàng)目周/雙周報(bào)報(bào)告 開會(huì)的目的是什么？

3.4.6 設(shè)計(jì)變更控制：偏差申請(qǐng)、變更跟蹤，什么是CCB

3.4.7 舉例：某企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目變更控制流程

3.4.8 舉例：研發(fā)項(xiàng)目周期性例會(huì)紀(jì)要模板

3.4.9 研發(fā)項(xiàng)目文檔移交管理：由項(xiàng)目秘書提交文檔移交計(jì)劃、按照文檔移交計(jì)劃持續(xù)接收項(xiàng)目文檔

3.5     收尾過程

3.5.1 研發(fā)項(xiàng)目正常關(guān)閉

3.5.2 研發(fā)項(xiàng)目非正常關(guān)閉

3.5.3 為什么在研發(fā)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)要進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)，建立企業(yè)級(jí)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)案例庫

3.5.4 舉例：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)

3.5.5 案例分析——研發(fā)項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告

4.     一次性把事情做好——如何高效的做好技術(shù)評(píng)審

如何避免技術(shù)評(píng)審會(huì)淪為撕逼會(huì)？如何正確的開技術(shù)評(píng)審會(huì)？各個(gè)部門的角色和職責(zé)是什么？

4.1     技術(shù)評(píng)審與決策評(píng)審

4.2     技術(shù)評(píng)審的最佳實(shí)踐分享

4.3     技術(shù)評(píng)審的會(huì)前、會(huì)中、會(huì)后

4.4     各個(gè)部門的評(píng)審的角色和職責(zé)

5.     未雨與綢繆——項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

建立對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的正確認(rèn)識(shí)、掌握風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及跟蹤的方法，總結(jié)研發(fā)項(xiàng)目開發(fā)過程中常見風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施。避免在產(chǎn)品開發(fā)過程中遇到問題時(shí)“急病亂投醫(yī)”。

5.1     為什么許多企業(yè)的救火運(yùn)動(dòng)特別多？如何防止救火運(yùn)動(dòng)？

5.2     什么是風(fēng)險(xiǎn)，研發(fā)項(xiàng)目中為什么那么多風(fēng)險(xiǎn)？

5.3     風(fēng)險(xiǎn)類型：管理類、市場(chǎng)類、技術(shù)類等

5.4     如何對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序？

5.5     風(fēng)險(xiǎn)管理的四步驟

5.6     風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：在何時(shí)識(shí)別？?jī)H僅在啟動(dòng)階段識(shí)別嗎？

5.7     舉例：某企業(yè)各類風(fēng)險(xiǎn)檢查單

5.8     風(fēng)險(xiǎn)分析：如何分析風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性？如何分析風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失？

5.9     什么是風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)急預(yù)案，為什么要制訂風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)急預(yù)案？

5.10  如何制訂技術(shù)類風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)急預(yù)案？如何制訂采購風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)急預(yù)案？

5.11  風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：風(fēng)險(xiǎn)的排序在項(xiàng)目過程中會(huì)變化嗎？

5.12  演示：風(fēng)險(xiǎn)跟蹤單

5.13  風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)

5.14  某公司新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及評(píng)估舉例

5.15  案例分析：某研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)估、老師點(diǎn)評(píng)

6.     如何管理不同類型的的項(xiàng)目成員以及領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力的三個(gè)修煉

6.1     如何管理不同類型的員工

6.1.1 能力較弱者

6.1.2 能力突出者

6.1.3 以前有貢獻(xiàn)但沖勁不足的老員工

6.1.4 個(gè)人能力突出，但團(tuán)結(jié)合作或集體意識(shí)不強(qiáng)的人

6.1.5 水平很高，但是不愿帶新人的員工

6.1.6 對(duì)待團(tuán)隊(duì)中特殊人物的處理要點(diǎn)

6.2     智慧性 ：蠻干——苦干——巧干

6.3     根本性 ：因變量——自變量    

6.4  系統(tǒng)性 ：亢龍有悔——降龍十八掌