研發(fā)人員培養(yǎng)其它上課時間：

企業(yè)總工/研發(fā)總監(jiān)/技術總監(jiān)、研發(fā)項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)骨干、研發(fā)HRBP等。

課程背景　　　　　　　　　　　

　　過去30多年來中國企業(yè)的發(fā)展可以說是世界奇跡，與之不相匹配的是勞動力市場的職業(yè)化發(fā)展狀況，由此造成的結(jié)果就是：越是發(fā)展速度快的企業(yè)越是缺少高端人才，形成了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的人才瓶頸。
　　對于創(chuàng)新型企業(yè)，經(jīng)常出現(xiàn)很多研發(fā)工作都要從頭開始，前人的錯誤一犯再犯，前人的成功經(jīng)驗沒有得到繼承。企業(yè)的業(yè)務增長迅速，然而可用的研發(fā)管理干部嚴重缺乏。在選拔研發(fā)人才的工作中，沒有一個客觀的標準體系和認證制度。研發(fā)員工對自身不能清晰認識，企業(yè)的發(fā)展通道不明確，員工在企業(yè)縱向看不到未來，橫向無法流動，個人無法得到相應增值，日益消極；職業(yè)發(fā)展通道單一，核心人才的保留和激勵機制不到位。
　　企業(yè)不了解員工職業(yè)發(fā)展需求，同時不清楚企業(yè)需要發(fā)展的能力，對人力資源的整合缺乏方法，也無法有效引導員工和企業(yè)共同發(fā)展。在導入績效考核后，強化了崗位目標的達成，同時也帶來了本位主義、急功近利等現(xiàn)象，跨部門團隊合作、關注長期業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展的文化無法得到有效執(zhí)行。
　　綜合起來，目前中國企業(yè)在研發(fā)人員的能力管理和提升方面普遍面臨三大難題：
　　1.沒有明確的能力需求方向，不清楚企業(yè)到底需要重點培養(yǎng)哪些類型的研發(fā)人才。
　　2.缺乏研發(fā)人員能力水平的衡量標準，既不能對內(nèi)部人員進行合理分工，又無法與業(yè)內(nèi)人才水平進行有效比對。
　　3.不知道如何才能使得研發(fā)人員的能力得以快速提升。
　　因此，企業(yè)尤其是研發(fā)體系首先要解決“究竟需要什么樣的人才”，接著再來解決“如何評估并持續(xù)培養(yǎng)所需要的人才”，這就需要人才能力管理的整體解決方案，也是建立研發(fā)任職資格體系的真正意義所在。
　　

培訓收益

　　幫助企業(yè)研發(fā)管理人員、研發(fā)骨干和普通研發(fā)人員解決以下問題：
　　如何打造一支能征善戰(zhàn)的研發(fā)隊伍 如何通過任職資格管理留住骨干員工、加速員工成長、激發(fā)員工積極性、培養(yǎng)干部隊伍
　　研發(fā)人員應建立哪些良好的職業(yè)習慣 如何運用任職資格建立優(yōu)秀的研發(fā)文化
　　各職位等級任職標準有何不同 如何才能晉升
　　如何從技術崗位走向管理崗位 應如何轉(zhuǎn)變
　　如何合理認證研發(fā)人員任職資格
　　企業(yè)如何建立適合自己的研發(fā)任職資格體系
　　

課程特色

　　知識全面、重點突破、注重實務、教練結(jié)合、嚴謹風趣
　　系統(tǒng)性——課程內(nèi)容采用國際先進的管理方法，結(jié)合企業(yè)最佳實踐，提煉出適合技術背景的經(jīng)理人的管理理念、知識、技能和方法工具的提升體系。
　　互動性——互動案例式教學，大量案例研討和課堂演練，加強學員對知識的理解和轉(zhuǎn)化。
　　針對性——講師管理及咨詢經(jīng)驗豐富，親歷了從普通工程師到技術骨干，再到中層、高層管理干部的職業(yè)歷程，與學員深入分享親身經(jīng)歷、切身體會和深刻感悟。內(nèi)容、案例針對性強。

課程大綱

1案例分析

1.1人才梯隊建設

1.2任職資格體系

1.3崗位素質(zhì)模型

2研發(fā)任職資格管理概述

2.1研發(fā)管理的全局思維

1）企業(yè)在追求什么

2）研發(fā)對企業(yè)的價值在哪里

3）研發(fā)業(yè)務的驅(qū)動因素是什么

4）系統(tǒng)的研發(fā)管理體系

2.2任職資格打造研發(fā)鐵軍

1）留住骨干員工

2）加速員工成長

3）培養(yǎng)干部隊伍

4）激發(fā)員工積極性

2.3任職資格與任職條件、素質(zhì)模型、職稱以及職業(yè)資格的關系

2.4任職資格與研發(fā)人力資源管理

1）人力資源規(guī)劃與配置

2）員工職業(yè)發(fā)展

3）優(yōu)秀文化形成

4）遷移員工建設組織能力

2.5研發(fā)任職資格標準模型

能力+行為+貢獻=資格

2.6二種能力：硬技能和軟技能

1）硬技能：知識、經(jīng)驗和專業(yè)能力

2）軟技能：素質(zhì)模型及工作態(tài)度

2.7態(tài)度決定一切：工作態(tài)度決定行為，行為決定貢獻

2.8行為體現(xiàn)能力（包括硬技能和軟技能）

2.9資格認證：結(jié)果導向、兼顧過程，即以貢獻為主、兼顧行為表現(xiàn)

2.10案例：任職資格管理的成功典范——華為模式

2.11任職資格管理的4個步驟

1）職業(yè)發(fā)展通道設計

2）任職資格標準開發(fā)

3）資格認證方法設計

4）職業(yè)發(fā)展管理

2.12研討：貴公司研發(fā)任職資格管理的現(xiàn)狀及存在的問題

3研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道設計與職業(yè)規(guī)劃

3.1研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道設計

1）職位等級設計

2）職位族設計

3.2從企業(yè)業(yè)務發(fā)展需要設計職位族

3.3根據(jù)企業(yè)研發(fā)管理體系的組織結(jié)構、專業(yè)分工進行職位族設置

3.4借鑒業(yè)界先進研發(fā)管理體系進行組織和職位設置

3.5示例：IPD模式下的職位族設置

3.6研討：貴公司如何進行職位族設置？

3.7職位等級設計需要考慮的幾個關鍵因素：

1）根據(jù)企業(yè)業(yè)務特點進行職位等級設計

2）為業(yè)務發(fā)展留出空間

3）兼顧不同職位族的等級需求

4）為員工成長留出空間

3.8示例：典型企業(yè)的的職位等級設計

3.9研發(fā)人員職業(yè)規(guī)劃

1）從普通工程師到技術專家的專業(yè)技術發(fā)展路線

2）從普通工程師到項目經(jīng)理、部門經(jīng)理的從技術走向管理路線

3）從普通工程師到質(zhì)量經(jīng)理、營銷經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理的多業(yè)務發(fā)展路線

3.10示例：典型企業(yè)的研發(fā)人員職業(yè)規(guī)劃

1）日本IBM研發(fā)人員職業(yè)規(guī)劃

2）華為研發(fā)人員職業(yè)規(guī)劃

3.11研討：設計貴公司研發(fā)人員的職業(yè)發(fā)展通道

4研發(fā)人員能力標準和認證

4.1不同等級研發(fā)人員的知識、經(jīng)驗和專業(yè)能力標準，認證辦法

4.218種通用素質(zhì)介紹

4.3研發(fā)人員素質(zhì)模型6要素，各要素內(nèi)涵及認證辦法：

1）成就導向

2）主動性

3）思維能力

4）學習能力

5）團隊合作

6）堅韌性

4.4研發(fā)管理干部5力模型，各要素內(nèi)涵及認證辦法：

1）理解力

2）決策力

3）推動力

4）影響力

5）協(xié)作力

4.5重點選擇哪些素質(zhì)模型要素進行認證？

4.6素質(zhì)模型要素認證辦法

1）舉證、審核法

2）行為事件訪談法

4.7從技術到管理應加強哪些素質(zhì)？如何建立相關素質(zhì)？

4.8從技術到管理的角色和意識轉(zhuǎn)變：

1）從管事到管人的轉(zhuǎn)變

2）從自己動手到協(xié)調(diào)、指導他人完成任務的轉(zhuǎn)變

3）從個人追求卓越到追求團隊成功的轉(zhuǎn)變

4）從“非此即彼”到把握灰度的轉(zhuǎn)變

5）……

4.9如何通過素質(zhì)模型要素認證來推動研發(fā)人員形成正確的工作態(tài)度？

4.10如何通過素質(zhì)模型要素認證貫徹企業(yè)文化？從而推動研發(fā)文化的形成

4.11研發(fā)主管如何通過能力標準對員工提出要求？

5研發(fā)人員行為標準和認證

5.1研發(fā)人員通用的行為要素項

5.2行為標準APBC 4層次分析法

1）關鍵行為領域

2）關鍵行為要素

3）關鍵行為要素標準

4）關鍵行為要素案例

5.3根據(jù)研發(fā)流程、專業(yè)分工來分析關鍵行為領域和關鍵行為要素

5.4不同等級的研發(fā)人員，關鍵行為領域和關鍵行為要素不同

5.5中低等級研發(fā)人員的關鍵行為要素

5.6高等級研發(fā)人員的關鍵行為要素

5.7研發(fā)管理干部的關鍵行為要素

5.8如何認證/評估各關鍵行為要素？

1）技術評審

2）知識共享

3）流程規(guī)范

4）目標與計劃制定

5）資源調(diào)配

6）任務監(jiān)控與糾偏

7）指導與培養(yǎng)下屬

8）領導與激勵團隊

培訓師介紹：

黃斌：資深顧問，產(chǎn)品開發(fā)實戰(zhàn)派專家，以“實戰(zhàn)”著稱的講師

17年產(chǎn)品開發(fā)和研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗，對IPD研發(fā)管理體系進行了深入的研究，對研發(fā)組織架構、產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)流程、研發(fā)項目管理、產(chǎn)品工程等體系的設計與實施具有豐富的成功經(jīng)驗。先后在華為、港灣、華三等公司從事產(chǎn)品研發(fā)及管理工作，曾擔任開發(fā)工程師、項目經(jīng)理、中試總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)等職務。曾經(jīng)在具有領先水平的智能電表開發(fā)中，帶領項目團隊在3個月時間內(nèi)完成系列產(chǎn)品開發(fā)，并在行業(yè)客戶中以最高通過率中標。

從事研發(fā)管理咨詢以來，完成20多個咨詢項目，涉及電子、通信、自動化、機械、化工、智能手機、軍工、航天等行業(yè)，幫助客戶完成產(chǎn)品及研發(fā)組織設計、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)流程及項目管理、中試管理體系、研發(fā)任職資格和績效管理體系設計和實施。

研發(fā)管理變革：涉及組織架構調(diào)整、專業(yè)職能分工、建立以研發(fā)項目為核心的流程型組織；研發(fā)項目管理體系建立，項目經(jīng)理的素質(zhì)模型，以及產(chǎn)品開發(fā)過程中的問題處理，包括產(chǎn)品包需求分析與分配、立項評估的關鍵要素、項目計劃制定與監(jiān)控、各類技術評審、研發(fā)預算與產(chǎn)品成本分析、產(chǎn)品中試業(yè)務管理、產(chǎn)品開發(fā)周期、轉(zhuǎn)產(chǎn)管理等。

研發(fā)人力資源管理：涉及研發(fā)績效管理、研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道規(guī)劃、任職資格標準設計、人才資源池建設與管理、研發(fā)激勵方案設計等。

作為研發(fā)培訓講師，主要講授產(chǎn)品開發(fā)流程設計與運作、研發(fā)項目管理、產(chǎn)品中試管理、研發(fā)任職資格管理等系列課程，曾多次舉辦公開課并為客戶提供內(nèi)訓。

部分培訓客戶：

華工正源、英威騰、柳工集團、諾瓦電子、瑞凌實業(yè)、奧翼電子、東方精工、好來化工、寧波嘉日、長城電源、牧羊機械、慧視通科技、太原倫嘉、神馬電力、中航無線電、普誠科技、康和化工、默銳化工、宏訊科技、寧德新能源、華陽通用以及部分軍工、航天企業(yè)等。