• 2021/3/19至2021/3/20 北京

• 2021/6/4至2021/6/5 深圳

• 2021/9/3至2021/9/4 上海

• 2021/12/24至2021/12/25 深圳

課程概況　　　　　　　　　　　

據(jù)《財(cái)富》雜志調(diào)查，只有10%的企業(yè)戰(zhàn)略得到了有效執(zhí)行！
其中，缺乏有效的戰(zhàn)略解碼方法，缺乏集成的戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營(yíng)體系——企業(yè)績(jī)效管理（EPM, Enterprise Performance Mgt）體系及 IT平臺(tái)，是戰(zhàn)略執(zhí)行不力的核心原因！
課程主要內(nèi)容 解決的問(wèn)題
業(yè)界最佳的戰(zhàn)略解碼方法
（BEM/BSC） 如何切實(shí)應(yīng)用平衡計(jì)分卡（BSC）/戰(zhàn)略地圖，而不是流于表面和形式？
BSC方法有何不足？如何應(yīng)用BEM彌補(bǔ)不足，以分解得出戰(zhàn)略要求的成功要素和重點(diǎn)工作(戰(zhàn)略任務(wù))？
KPI指標(biāo)體系 如何得出真正與戰(zhàn)略匹配的KPI指標(biāo)體系？
KPI制定如何體現(xiàn)流程要求的“橫向一致性”？
年度重點(diǎn)工作 重點(diǎn)工作如何不淪為例行任務(wù)或表面文章？
如何層層分解、切實(shí)落實(shí)重點(diǎn)工作和突破性目標(biāo)？
績(jī)效管理體系 組織績(jī)效、項(xiàng)目績(jī)效、崗位績(jī)效如何有效結(jié)合？
如何與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、預(yù)算管理緊密結(jié)合？
OKR方法有何優(yōu)缺點(diǎn)？如何結(jié)合應(yīng)用？
EPM IT解決方案 如何建立集成、高效的EPM戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)IT平臺(tái)？

課程收益　　　　　　　　　　　

通過(guò)課程研討，您可掌握：
集成的EPM解決方案：為何企業(yè)采用了不少與戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)的管理手段（如績(jī)效管理、計(jì)劃監(jiān)控、經(jīng)營(yíng)分析、預(yù)算控制等），還是戰(zhàn)略執(zhí)行困難？EPM如何集成戰(zhàn)略執(zhí)行管理活動(dòng)，以推動(dòng)戰(zhàn)略落地？
領(lǐng)先的戰(zhàn)略解碼方法：兩大戰(zhàn)略解碼方法論——BEM（Business strategy Execution Model）、BSC/戰(zhàn)略地圖的結(jié)合運(yùn)用，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各部門的目標(biāo)和行動(dòng)方案；
科學(xué)的KPI設(shè)計(jì)步驟：基于戰(zhàn)略、流程導(dǎo)向的KPI設(shè)計(jì)方法及步驟，確保KPI體系的“縱向一致性”與“橫向一致性”；
嚴(yán)密的重點(diǎn)工作分解：應(yīng)用BEM方法和OGSM方法，結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和客戶聲音（VOC）,層層分解公司級(jí)、各部門級(jí)的關(guān)鍵改進(jìn)點(diǎn)（CTQ）和年度重點(diǎn)工作；
系統(tǒng)的績(jī)效管理方案：構(gòu)建組織績(jī)效管理、崗位績(jī)效管理、項(xiàng)目績(jī)效管理“鐵三角”，強(qiáng)化橫向項(xiàng)目績(jī)效管理，支撐矩陣化運(yùn)作機(jī)制；
結(jié)合經(jīng)營(yíng)與預(yù)算管理：在年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制、執(zhí)行、監(jiān)控過(guò)程中，將績(jī)效管理、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理、預(yù)算管理相結(jié)合，“擰成一股繩”；
打造EPM IT應(yīng)用平臺(tái)：如何規(guī)劃企業(yè)EPM IT平臺(tái)？EPM IT平臺(tái)在企業(yè)數(shù)字化平臺(tái)中的位置？如何構(gòu)建產(chǎn)品、客戶、項(xiàng)目、組織等基礎(chǔ)經(jīng)營(yíng)管理數(shù)據(jù)？如何通過(guò)EPM績(jī)效管理軟件平臺(tái)，支撐KPI管理、重點(diǎn)工作管理與績(jī)效管理“鐵三角”運(yùn)作？
學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)：學(xué)習(xí)華為公司、方太集團(tuán)、英威騰科技、中車株機(jī)等領(lǐng)先企業(yè)在戰(zhàn)略解碼與企業(yè)績(jī)效管理方面的經(jīng)驗(yàn)。

實(shí)戰(zhàn)演練輸出
公司或某業(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵成功因素（CSF）及戰(zhàn)略地圖
某部門KPI指標(biāo)列表
某項(xiàng)重點(diǎn)工作的項(xiàng)目任務(wù)書(shū)
公司EPM戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營(yíng)體系框架
　
　　　　　　　　　
課程費(fèi)用：7800元/人（含資料、中餐、證書(shū)）

課程大綱　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

1.企業(yè)績(jī)效管理（EPM）推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行
1.1.從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）
DSTE的四大環(huán)節(jié)與“戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)流”
DSTE的主要內(nèi)容
1.2.戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（SP/BP）
公司SP、業(yè)務(wù)單位（BU/PL）SP、功能領(lǐng)域SP
年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃框架
1.3.戰(zhàn)略執(zhí)行管理系統(tǒng)
戰(zhàn)略執(zhí)行體系的一般構(gòu)成
為何戰(zhàn)略執(zhí)行困難？
1.4.案例分析：某科技制造企業(yè)推行績(jī)效管理的困惑
1.5.企業(yè)績(jī)效管理（EPM）推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行
什么是EPM？為什么需要EPM？
EPM體系一般包括哪些內(nèi)容？
從績(jī)效考核、到過(guò)程績(jī)效管理、到企業(yè)績(jī)效管理（EPM）
戰(zhàn)略解碼與企業(yè)績(jī)效管理（EPM）的框架
企業(yè)級(jí)績(jī)效管理體系——組織績(jī)效、項(xiàng)目績(jī)效、崗位績(jī)效“鐵三角”
EPM使績(jī)效管理與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、預(yù)算管理擰成“一股繩”
1.6.戰(zhàn)略解碼與企業(yè)績(jī)效管理（EPM）整體框架
1.7.案例分享：華為戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營(yíng)實(shí)踐
2.戰(zhàn)略解碼方法與過(guò)程
2.1.什么是戰(zhàn)略解碼？
2.2.常見(jiàn)的戰(zhàn)略解碼方法
平衡計(jì)分卡（BSC）/戰(zhàn)略地圖
關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）
價(jià)值樹(shù)/杜邦分析
OGSM(目的-目標(biāo)-策略-衡量)
PD(Policy Deployment)戰(zhàn)略部署/Hoshin方針管理
關(guān)鍵成功因素法（CSF）
2.3.平衡計(jì)分卡（BSC）與戰(zhàn)略地圖
平衡計(jì)分卡提出的背景
平衡計(jì)分卡的框架與四個(gè)維度的關(guān)系及內(nèi)涵
平衡計(jì)分卡的發(fā)展歷程
從BSC到戰(zhàn)略地圖（SMAP）：戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標(biāo)
2.4.研討演練：我們公司或某業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略地圖
2.5.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行模型（BEM）
什么是BEM?
什么是CSF與CTQ?
CSF與CTQ之間的聯(lián)系與區(qū)別？
2.6.BEM導(dǎo)出KPI與重點(diǎn)工作的“天龍八步”
通過(guò)CSF與戰(zhàn)略地圖導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI
通過(guò)CTQ分解導(dǎo)出重點(diǎn)工作與改進(jìn)項(xiàng)目
2.7.案例研討：通過(guò)BEM導(dǎo)出KPI與重點(diǎn)工作的步驟
2.8.研討：BSC、BEM兩種戰(zhàn)略解碼方法論的聯(lián)系與區(qū)別，如何結(jié)合應(yīng)用？
3.構(gòu)建企業(yè)CSF與KPI指標(biāo)體系
3.1.關(guān)鍵成功因素（CSF）與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的概念
什么是CSF？
什么是KPI？
CSF與KPI的關(guān)系
KPI應(yīng)用的利弊
3.2.KPI體系建立的三原則
戰(zhàn)略及市場(chǎng)導(dǎo)向原則
關(guān)注結(jié)果的同時(shí)關(guān)注績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素
流程導(dǎo)向原則
3.3.KPI設(shè)計(jì)的基本方法
戰(zhàn)略地圖/平衡計(jì)分卡
價(jià)值樹(shù)分析法
流程導(dǎo)向方法
BEM戰(zhàn)略執(zhí)行模型
3.4.基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設(shè)計(jì)步驟與方法
編制公司戰(zhàn)略地圖，識(shí)別策略目標(biāo)（CSF）；
編制公司BSC計(jì)分卡(CSF/KPI管理表)；
依據(jù)公司CSF，層層分解為一級(jí)部門CSF、二級(jí)部門CSF、三級(jí)部門CSF…必要時(shí)可繪制部門級(jí)戰(zhàn)略地圖，以印證部門CSF;
依據(jù)部門CSF，結(jié)合上級(jí)部門KPI，識(shí)別各級(jí)部門KPI；
編制公司業(yè)務(wù)流程框架，列出與部門相關(guān)的主要流程，找出流程KPI；
部門KPI指標(biāo)審查、篩選和確定；
制作各部門的CSF與KPI管理表。
3.5.研討演練：某部門或團(tuán)隊(duì)KPI識(shí)別
4.年度重點(diǎn)工作管理
4.1.關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措與年度重點(diǎn)工作
4.2.主要戰(zhàn)略輸入
公司愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)、SWOT分析
公司BSC與關(guān)鍵戰(zhàn)略行動(dòng)
業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)策略
公司與各部門年度KPI目標(biāo)
4.3.確定公司級(jí)的年度重點(diǎn)工作，并進(jìn)行分解
審視公司BSC/策略目標(biāo)（公司級(jí)CSF）、戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、關(guān)鍵戰(zhàn)略任務(wù)、公司年度KPI目標(biāo)；
應(yīng)用BEM，通過(guò)CSF/差距/CTQ分析，結(jié)合資源約束，導(dǎo)出的公司年度重點(diǎn)工作；
制定公司年度重點(diǎn)工作方案；
根據(jù)需要，對(duì)重點(diǎn)工作進(jìn)行立項(xiàng)，按照項(xiàng)目進(jìn)行WBS分解；
對(duì)于未立項(xiàng)的年度重點(diǎn)工作進(jìn)行OGSM分解。
4.4.識(shí)別部門年度重點(diǎn)工作，并進(jìn)行分解
審視本部門或上級(jí)部門KPI管理表、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、上級(jí)要求、本部門年度KPI目標(biāo)；
承接上級(jí)部門及相關(guān)部門分解（含項(xiàng)目與非項(xiàng)目）的重點(diǎn)工作；
應(yīng)用BEM，通過(guò)CSF/差距/CTQ分析，結(jié)合資源約束，導(dǎo)出本部門級(jí)的（本部門發(fā)起的）重點(diǎn)工作；
匯總本部門的年度重點(diǎn)工作表；
根據(jù)需要，對(duì)本部門級(jí)重點(diǎn)工作進(jìn)行立項(xiàng)，按照項(xiàng)目進(jìn)行WBS分解；
對(duì)未立項(xiàng)的本部門級(jí)重點(diǎn)工作進(jìn)行OGSM分解。
4.5.OGSM方法
OGSM含義
GOSM是什么？
O、G、S、M定義、范圍及作用
4.6.重點(diǎn)工作的運(yùn)營(yíng)管理
重點(diǎn)工作運(yùn)營(yíng)的角色與職責(zé)
重點(diǎn)工作項(xiàng)目跟蹤
重點(diǎn)工作項(xiàng)目考核
4.7.研討演練：設(shè)想公司或某一級(jí)部門的一項(xiàng)重點(diǎn)工作，并編制項(xiàng)目任務(wù)書(shū)
5.構(gòu)建企業(yè)績(jī)效管理（EPM）組織與流程
5.1.企業(yè)績(jī)效管理（EPM）涉及的組織
5.2.過(guò)程績(jī)效管理體系與BP、預(yù)算流程的關(guān)系
5.3.企業(yè)績(jī)效管理（EPM）流程包括的內(nèi)容
戰(zhàn)略解碼CSF&KPI與KPI管理
月度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃管理
績(jī)效管理（組織績(jī)效、崗位績(jī)效、項(xiàng)目績(jī)效）
KPI監(jiān)控與經(jīng)營(yíng)分析
人力、預(yù)算、預(yù)測(cè)、核算與監(jiān)控管理
EPM IT平臺(tái)建設(shè)與支撐管理
5.4.績(jī)效管理流程/系統(tǒng)
案例分析：業(yè)務(wù)部門為何不愿意做績(jī)效考核？
國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的主要問(wèn)題
解決方案：組織績(jī)效、崗位績(jī)效、項(xiàng)目績(jī)效“鐵三角”模型
5.5.組織層面的績(jī)效管理
績(jī)效目標(biāo)設(shè)立：KPI目標(biāo)、重點(diǎn)工作目標(biāo)
定期績(jī)效回顧
績(jī)效考核與反饋
5.6.崗位層面的績(jī)效管理
績(jī)效目標(biāo)設(shè)立：KPI目標(biāo)、重點(diǎn)工作目標(biāo)
績(jī)效輔導(dǎo)
績(jī)效考核與反饋
5.7.項(xiàng)目績(jī)效管理
項(xiàng)目績(jī)效管理的程序和方法
項(xiàng)目績(jī)效考核容易出現(xiàn)的問(wèn)題與應(yīng)對(duì)措施
項(xiàng)目績(jī)效計(jì)劃與考核如何與組織績(jī)效管理、崗位績(jī)效管理相結(jié)合？
5.8.績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用
多方面應(yīng)用
與薪酬（工資、獎(jiǎng)金等）掛鉤機(jī)制
5.9.OKR績(jī)效管理模式
OKR績(jī)效管理的提出背景和應(yīng)用狀況
OKR與KPI
研討：我們公司是否采用OKR，或者如何結(jié)合OKR？
5.10.業(yè)務(wù)單位/產(chǎn)品線（BU/PL）經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與考核機(jī)制
不同業(yè)務(wù)類型的考核指標(biāo)與權(quán)重
建立與產(chǎn)品線的業(yè)績(jī)掛鉤的獎(jiǎng)金分配機(jī)制
5.11.案例分析：L公司研發(fā)績(jī)效管理的轉(zhuǎn)變
5.12.研討與演練：請(qǐng)?zhí)岢鑫覀児�司EPM戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營(yíng)的框架
6.EPM戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營(yíng)IT解決方案
6.1.EPM IT應(yīng)用系統(tǒng)
Gartner 對(duì)EPM IT系統(tǒng)定義
為何需要EPM IT系統(tǒng)
EPM IT平臺(tái)在企業(yè)IT應(yīng)用架構(gòu)中的位置
EPM IT系統(tǒng)的典型框架
6.2.EPM戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營(yíng)解決方案
6.3.EPM戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)IT平臺(tái)
HI-EPM戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)IT平臺(tái)框架
HI-EPM循環(huán)（戰(zhàn)略、目標(biāo)、計(jì)劃、監(jiān)控、分析、報(bào)告）
HI-EPM戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)IT平臺(tái)解決“四大戰(zhàn)略痛點(diǎn)”
6.4.EPM戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)IT平臺(tái)主要功能
SP/BP與CSF/KPI管理
組織及崗位績(jī)效管理
項(xiàng)目績(jī)效監(jiān)控與管理
重點(diǎn)工作管理
績(jī)效儀表盤與報(bào)告
運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)管理
移動(dòng)端應(yīng)用
6.5.研討：我們公司如何分步實(shí)施EPM戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營(yíng)IT解決方案?　　　　　　　　　

講師資歷　　

胡紅衛(wèi)：資深講師，資深顧問(wèn)
著名落地派戰(zhàn)略管理專家、著名IPD研發(fā)及產(chǎn)品管理專家
原華為公司高級(jí)副總裁（當(dāng)時(shí)華為副總裁只有8位）
曾任美國(guó)海波龍（Hyperion）公司高級(jí)戰(zhàn)略績(jī)效顧問(wèn)
深圳市管理咨詢協(xié)會(huì)榮譽(yù)會(huì)長(zhǎng)
被譽(yù)為“中國(guó)IPD/MM咨詢及培訓(xùn)第一人”
專著《研發(fā)困局——研發(fā)管理變革之路》，系國(guó)內(nèi)研發(fā)管理領(lǐng)域的權(quán)威之作
專業(yè)背景：中國(guó)科技大學(xué)工學(xué)學(xué)士，復(fù)旦大學(xué)MBA。具備30年產(chǎn)品研發(fā)、戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、管理咨詢及培訓(xùn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。在華為任職近9年，擔(dān)任高級(jí)副總裁與管理工程部總監(jiān)、規(guī)劃總監(jiān)期間,主持了業(yè)務(wù)流程重組（BPR）、集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）、市場(chǎng)管理（MM）、三級(jí)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系、ERP實(shí)施、IT規(guī)劃等核心管理項(xiàng)目。
咨詢背景：成功主持了方太、中集集團(tuán)、英威騰科技、邁瑞醫(yī)療、金發(fā)科技、士蘭微電子、卡斯柯信號(hào)系統(tǒng)、三維通信、勝軟科技、陽(yáng)光電源、元征科技、中電錦江、許繼電氣等三十多家企業(yè)涉及戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理等方面的管理咨詢項(xiàng)目。發(fā)表管理專業(yè)文章130多篇，在國(guó)內(nèi)具有廣泛的影響力。
培訓(xùn)背景：國(guó)內(nèi)講授IPD研發(fā)管理、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略績(jī)效管理等課程最多、最受推崇的講師之一�？蛻舭�括：方太集團(tuán)、中集集團(tuán)、三一集團(tuán)、VIVO手機(jī)、美的集團(tuán)、中航電集團(tuán)、中電科集團(tuán)、海信集團(tuán)、海爾集團(tuán)、康佳集團(tuán)、金發(fā)科技、SIMENS、用友軟件、邁瑞、正泰、許繼電氣、中糧集團(tuán)、士蘭微電子、國(guó)人通信、寧德時(shí)代、合力集團(tuán)，等等。
胡老師作為項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目總監(jiān)完成過(guò)的戰(zhàn)略解碼與企業(yè)績(jī)效管理相關(guān)的咨詢項(xiàng)目，包括：
2003-2005年，邁瑞醫(yī)療“戰(zhàn)略規(guī)劃綱要、戰(zhàn)略地圖及KPI體系、企業(yè)級(jí)績(jī)效管理體系”；三和國(guó)際“集團(tuán)績(jī)效管理體系、事業(yè)部績(jī)效管理體系、薪酬激勵(lì)體系”；晨輝照明“戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼與KPI體系、績(jī)效管理與激勵(lì)體系”；晶石集團(tuán)“集團(tuán)戰(zhàn)略梳理、經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理體系”；
2006-2008年，好家庭“戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略解碼/KPI、經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理體系、Hyperion Pillar計(jì)劃預(yù)算管理”；吉銳觸摸“戰(zhàn)略梳理/戰(zhàn)略地圖/KPI、組織與崗位績(jī)效管理、獎(jiǎng)金激勵(lì)機(jī)制”；士蘭微“產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品線KPI體系與績(jī)效管理體系”；興森快捷“戰(zhàn)略解碼與組織及崗位績(jī)效管理體系”；
2009-2012年，金智科技“公司與事業(yè)部業(yè)績(jī)管理體系”； 陽(yáng)光電源“產(chǎn)品事業(yè)部、研發(fā)中心戰(zhàn)略地圖/KPI、績(jī)效管理體系”；三維通信“產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃、公司與產(chǎn)品線績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制”、英威騰科技“公司戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略解碼、KPI體系、研發(fā)績(jī)效管理體系”； 埃斯頓“產(chǎn)品事業(yè)部、研發(fā)中心績(jī)效管理體系”；
2013-2015年，良信電器“產(chǎn)品線、研發(fā)中心戰(zhàn)略地圖/KPI，研發(fā)績(jī)效管理體系”；中電錦江“公司戰(zhàn)略梳理與戰(zhàn)略解碼/KPI體系、經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理體系與任職資格評(píng)價(jià)”；
2016-2019年，卡斯柯鐵道信號(hào)系統(tǒng)“產(chǎn)品事業(yè)部績(jī)效地圖、事業(yè)部及研發(fā)中心績(jī)效管理體系”；維力醫(yī)療“研發(fā)戰(zhàn)略梳理、產(chǎn)品線戰(zhàn)略地圖、研發(fā)KPI與績(jī)效管理體系”；天奧科技“公司與產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼與KPI體系、企業(yè)績(jī)效管理體系”；中車株機(jī)“產(chǎn)品及研發(fā)戰(zhàn)略梳理與戰(zhàn)略解碼、研發(fā)KPI體系、研發(fā)組織與崗位績(jī)效管理體系”