• 2021/7/21至2021/7/22 上海

有何收獲？    

*   了解華為18萬人『集體奮斗』的底層機(jī)制：“高目標(biāo)、高壓力、高回報(bào)”。    

*   了解績(jī)效目標(biāo)解碼、績(jī)效管理全景圖的設(shè)計(jì)及落地方法。    

*   了解正確評(píng)價(jià)價(jià)值的方法。    

*   了解分層分次分配員工工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)的設(shè)計(jì)方法。    

先決條件？    

* 無    

為何參加？    

企業(yè)面臨的兩個(gè)主要的問題就是賺錢和分錢，錢不好賺，分錢更難，如何體現(xiàn)多勞多得，讓最優(yōu)秀的人干得爽、留得住，是很多企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。    

目前，絕大多數(shù)的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是建立在職位、績(jī)效、薪酬的人力資源管理體系基礎(chǔ)上，看似一套科學(xué)的方法，但往往是銷售人員的分配體系（提成）和公司的價(jià)值業(yè)績(jī)提升綁定，其他人員的工作很難直觀體現(xiàn)對(duì)公司業(yè)績(jī)提升的貢獻(xiàn)；或者是每個(gè)員工的工作情況都很好、個(gè)人利益也保障了、但公司業(yè)績(jī)沒有提升，問題出在哪大家又很難說得出？    

讓我們一起看看華為是如何通過“獲取分享機(jī)制”讓18萬員工集體奮斗，為公司創(chuàng)造更大價(jià)值的。    

課程大綱    

導(dǎo)論：中國企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制問題    

*   當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下企業(yè)激勵(lì)體系面臨的挑戰(zhàn)    

*   當(dāng)前中國企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀    

*   當(dāng)前中國企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀分析    

*   案例：制造業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面臨的窘境    

*   企業(yè)學(xué)習(xí)華為的幾個(gè)誤區(qū)    

第一模塊：華為激勵(lì)體系的變革及基本理念    

*   華為激勵(lì)體系的變革    

*   華為早期是如何激勵(lì)員工的    

*   華為早期激勵(lì)的主要問題及變革依據(jù)    

*   華為是如何作激勵(lì)體系變革的    

*   案例：削足適履    

*   華為激勵(lì)體系的底層邏輯    

*   華為文化的內(nèi)核：以客戶為中心，以奮斗者為本    

*   華為價(jià)值創(chuàng)造-價(jià)值評(píng)價(jià)-價(jià)值分配的體系的框架    

第二模塊：價(jià)值創(chuàng)造-從戰(zhàn)略到執(zhí)行    

*   BLM（Business Leadership Model）業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的應(yīng)用    

*   績(jī)效管理協(xié)同戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）    

*   企業(yè)不同業(yè)務(wù)階段的KPI設(shè)計(jì)    

*   華為公司不同組織獨(dú)特價(jià)值定位—牽引點(diǎn)    

*   案例：組織績(jī)效目標(biāo)層層分解    

*   案例：某利潤中心的組織考核指標(biāo)    

*   組織績(jī)效到個(gè)人績(jī)效    

第三模塊：價(jià)值評(píng)價(jià)-從組織績(jī)效到個(gè)人績(jī)效的評(píng)價(jià)    

*   組織績(jī)效的評(píng)價(jià)及評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用    

*   員工的績(jī)效評(píng)價(jià)（評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效導(dǎo)向先行）    

*   員工的績(jī)效評(píng)價(jià)（資源線評(píng)價(jià)、業(yè)務(wù)線行權(quán)）    

*   員工績(jī)效評(píng)價(jià)的多級(jí)審核，保證相對(duì)公平    

*   績(jī)效投訴的處理    

第四模塊：價(jià)值分配-整體框架設(shè)計(jì)    

*   戰(zhàn)略對(duì)激勵(lì)的訴求    

*   華為價(jià)值分配的基本原則與導(dǎo)向    

*   華為薪酬體系構(gòu)成    

*   以客戶為中心的組織績(jī)效結(jié)果應(yīng)用    

*   以奮斗者為本的激勵(lì)應(yīng)用    

*   不同激勵(lì)資源的導(dǎo)向    

第五模塊：價(jià)值分配-工資性薪酬分配設(shè)計(jì)    

*   薪酬包管理原則    

*   工資性薪酬包結(jié)構(gòu)    

*   工資性薪酬包管控方法    

*   工資性薪酬包分配方法    

*   華為員工薪酬定位    

*   基于崗位職責(zé)的定薪機(jī)制    

*   基于績(jī)效貢獻(xiàn)的調(diào)薪機(jī)制    

*   案例：調(diào)薪方法—激勵(lì)矩陣    

第六模塊：價(jià)值分配-獎(jiǎng)金分配設(shè)計(jì)    

*   獎(jiǎng)金機(jī)制全景圖    

*   經(jīng)營獎(jiǎng)金的框架    

*   公司級(jí)獎(jiǎng)金分生成    

*   華為各部門獎(jiǎng)金包生成機(jī)制    

*   案例：獎(jiǎng)金如何分享到組織    

*   個(gè)人獎(jiǎng)金評(píng)定與分配—火車頭，加滿油    

第七模塊：價(jià)值分配-長(zhǎng)期激勵(lì)分配設(shè)計(jì)    

*   華為股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的演進(jìn)    

*   員工持股的演變過程（1987年—2008年）    

*   華為創(chuàng)業(yè)期的員工持股方式及激勵(lì)效果    

*   員工持股的實(shí)施及各階段的保障機(jī)制    

*   華為當(dāng)前的員工持股激勵(lì)模式    

*   華為飽和配股制度——虛擬受限股模式    

*   華為目前的股權(quán)結(jié)構(gòu)解析    

*   虛擬受限股模式的實(shí)施細(xì)則    

*   虛擬受限股股份來源及資金來源    

*   員工持股的退出調(diào)整方式    

*   TUP現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)型的遞延分配計(jì)劃    

*   TUP（現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)型的遞延分配計(jì)劃）解析    

*   TUP與虛擬受限股模式之間的關(guān)系    

*   TUP在華為的實(shí)施及其利弊    

*   TUP應(yīng)用的短期與長(zhǎng)期價(jià)值    

第八模塊：非物質(zhì)激勵(lì)設(shè)計(jì)    

師資簡(jiǎn)介    

薛 先生    

* 背景經(jīng)歷    

咨詢顧問    

華為任職8年，人力資源管理實(shí)戰(zhàn)派專家，先后擔(dān)任HRBP，某產(chǎn)品線任職、薪酬績(jī)效Owner，某子產(chǎn)品線    

吉林大學(xué)管理碩士    

國際績(jī)效改進(jìn)師（IPP）    

蘇州華友會(huì)秘書長(zhǎng)    

先后在金龍、華為、通鼎等大型企業(yè)擔(dān)任招聘專家、OD專家、HRD，具備15年以上人力資源管理實(shí)操及專業(yè)服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，目前擔(dān)任多家公司咨詢顧問    

華為公司任職期間獲得本地化變革專項(xiàng)獲公司級(jí)優(yōu)秀實(shí)踐獎(jiǎng)；支撐子產(chǎn)品線4年內(nèi)從0做到國內(nèi)TOP1，并獲得公司金牌團(tuán)隊(duì)    

* 擅長(zhǎng)領(lǐng)域    

組織變革及組織高效運(yùn)作、人才盤點(diǎn)、任職資格體系搭建、績(jī)效管理體系建設(shè)、全面薪酬體系、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、企業(yè)文化、教練/導(dǎo)師輔導(dǎo)等    

* 服務(wù)客戶    

創(chuàng)元集團(tuán)、凱博易控驅(qū)動(dòng)技術(shù)、百年冷氣、通鼎集團(tuán)、龍旗集團(tuán)、迪盛科技、金記食品、杰克集團(tuán)、偉創(chuàng)電氣、愛庫存、長(zhǎng)光華醫(yī)、魔法科技、弘陽地產(chǎn)、偉創(chuàng)電氣、寶嘉新能源