組織能力建設(shè)實(shí)務(wù)班其它上課時(shí)間：

• 2021/5/20至2021/5/23 深圳

• 2021/8/5至2021/8/8 深圳

• 2021/12/23至2021/12/26 深圳

課程背景
“華為總是在不斷浪費(fèi)資源，重復(fù)地做一件不成功的事情，但卻沒有能力一次性將事情做成功！”這是1998年IBM顧問對華為進(jìn)行組織診斷得出的結(jié)論，而這一結(jié)論也是當(dāng)下很多企業(yè)正在面臨的問題。
華為通過30年持續(xù)的組織能力建設(shè)，逐步完成了這一問題的探索，也總結(jié)出了相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)——從管理的基本功著手，持續(xù)管理改進(jìn)，才擁有了世界級企業(yè)的組織能力。
課程邏輯
支撐管理進(jìn)步的四大能力
助力企業(yè)找到組織能力建設(shè)的抓手

課程大綱

課程一：《華為組織能力建設(shè)幾個(gè)問題的初探》
學(xué)習(xí)目標(biāo)：通過三十余年持續(xù)開展管理變革，華為構(gòu)建了強(qiáng)大的組織能力。通過幾個(gè)問題的探討來了解華為是如何實(shí)踐組織能力建設(shè)的，而企業(yè)應(yīng)該如何做。這幾個(gè)問題包括：組織能力定義、組織文化、組織流程、組織的學(xué)習(xí)機(jī)制。
課程要點(diǎn)
一、組織能力的定義
二、文化：組織能力的隱形力量
組織文化的重要性及其對企業(yè)的影響
為什么說創(chuàng)始人是組織文化的塑造者和推動者
三、流程：組織能力建設(shè)的抓手
流程與組織之間的關(guān)系
組織能力的定義
華為運(yùn)營管理體系建設(shè)與變革
四、學(xué)習(xí)：組織能力健康的保障
如何建設(shè)企業(yè)的組織能力
組織的兩種基本學(xué)習(xí)路徑
基礎(chǔ)管理工具的運(yùn)用
組織能力健康度：組織的適應(yīng)性應(yīng)對能力
課程二：《業(yè)務(wù)變革項(xiàng)目管理》
學(xué)習(xí)目標(biāo)：通過學(xué)習(xí)變革項(xiàng)目運(yùn)作與管理，幫助企業(yè)了解如何組建變革項(xiàng)目管理體系，如何管理變革項(xiàng)目運(yùn)作與收益，如何處理變革中與人相關(guān)的因素來保證項(xiàng)目成功。
課程要點(diǎn)：
一、引言
常態(tài)化業(yè)務(wù)變革賦予了華為長期有效增長的組織級能力
公司生存發(fā)展靠管理進(jìn)步
華為公司持續(xù)改善三個(gè)端到端業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作
二、業(yè)務(wù)變革項(xiàng)目管理
華為業(yè)務(wù)變革管理體系(BTMS)
變革規(guī)劃：在開展業(yè)務(wù)規(guī)劃的同時(shí)完成變革規(guī)劃
變革項(xiàng)目執(zhí)行：結(jié)構(gòu)化流程，業(yè)務(wù)決策+技術(shù)評審
變革項(xiàng)目管理運(yùn)作流程（PMOP）
各領(lǐng)域在變革項(xiàng)目各階段的主要活動
區(qū)域變革管理體系
運(yùn)營：以終為始，持續(xù)優(yōu)化，不斷提升效率和效益
案例1：變革收益的衡量
案例2：高項(xiàng)目質(zhì)量要求
三、行為改變管理
人的因素是變革成功的決定因素
行為改變的八個(gè)方面
成功變革的八個(gè)步驟
案例3：實(shí)達(dá)電腦的啟示
課程三：《分析問題與解決問題——一般過程和方法》
學(xué)習(xí)目標(biāo)：華為常說的結(jié)果導(dǎo)向其實(shí)就是解決問題的能力。華為人的基本功是通過基礎(chǔ)訓(xùn)練形成的職業(yè)化素養(yǎng)，而分析問題和解決問題的能力就是其中之一。本課程通過學(xué)習(xí)如何定義問題、分析問題、解決問題并持續(xù)改進(jìn)，透過現(xiàn)象看清問題的本質(zhì)。
課程要點(diǎn)
一、問題解決流程（過程）的主要工具
PDCA管理循環(huán)
持續(xù)的管理改進(jìn)：PSP
頭腦風(fēng)暴（紙片法）
邏輯樹分析法
“空”“雨”“傘”思考法
二、解決問題的一般步驟
1.意識或發(fā)現(xiàn)問題的存在
——什么是“問題”？
2.對問題進(jìn)行根因分析
——分析問題原因的主要步驟和工具有哪些？
3.尋找可能的解決方案
——盡量羅列解決問題的各種可能方案
4.選擇最佳的解決方案
——選擇最佳解決方案的幾個(gè)方法
5.擬定解決問題行動計(jì)劃
——制定行動計(jì)劃要素
6.方案的執(zhí)行與評估
——解決問題的系統(tǒng)方法和工具的重要性
課程四：《華為實(shí)踐：經(jīng)驗(yàn)總結(jié)與反思改進(jìn)機(jī)制》
學(xué)習(xí)目標(biāo)：經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、失敗反思對于企業(yè)而言，是0->1的過程，即將隱性的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)顯性化；再經(jīng)優(yōu)秀DNA復(fù)制、流程固化等機(jī)制，就實(shí)現(xiàn)了1->N，即把個(gè)人/單項(xiàng)目最佳實(shí)踐，構(gòu)筑成為組織能力；將局部的最高水平，拉齊成為公司的各部門/各項(xiàng)目的最高水平。
本課程旨在讓學(xué)員了解華為相關(guān)實(shí)踐，啟發(fā)學(xué)員思考設(shè)計(jì)自己所在企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、失敗反思以及推廣固化機(jī)制。
課程要點(diǎn)
一、引子
1.企業(yè)困惑
2.華為常見的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、反思改進(jìn)活動
二、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)
如何發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀實(shí)踐？
如何提煉優(yōu)秀DNA？
如何復(fù)制優(yōu)秀DNA？
三、反思改進(jìn)
1.華為：反思復(fù)盤開展方式
2.研討：我司如何構(gòu)建類似機(jī)制
四、回顧：企業(yè)常見問題
課程五：《“以項(xiàng)目為中心”的體系化建設(shè)與運(yùn)營
——華為公司實(shí)踐學(xué)習(xí)研討》
學(xué)習(xí)目標(biāo)：通過對本課程的學(xué)習(xí)，幫助學(xué)員了解企業(yè)項(xiàng)目化運(yùn)作的必要性和價(jià)值；初步了解構(gòu)建項(xiàng)目管理運(yùn)作體系的基本方法；扭轉(zhuǎn)觀念，推動企業(yè)項(xiàng)目化工作開展。
課程要點(diǎn)
一、華為“以項(xiàng)目為中心”的管理體系
華為項(xiàng)目管理發(fā)展歷程
華為如何進(jìn)行“以項(xiàng)目為中心”的體系化運(yùn)作
（1）強(qiáng)基礎(chǔ)——構(gòu)建項(xiàng)目管理體系
（2）鼓正氣——深耕項(xiàng)目文化
（3）育人才——黃埔軍校，將軍搖籃
（4）立戰(zhàn)功——上戰(zhàn)場，打勝仗
二、“以項(xiàng)目為中心”的管理體系的獨(dú)特價(jià)值
管理體系的幾大作用
如何做好項(xiàng)目管理
三、企業(yè)項(xiàng)目化運(yùn)作管理體系構(gòu)建
企業(yè)項(xiàng)目化的五個(gè)階段
企業(yè)項(xiàng)目化運(yùn)作實(shí)施的八步法
搭建高效PMO組織，做好參謀和服務(wù)
構(gòu)建決策/支撐組織及各類項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
項(xiàng)目化運(yùn)作體系的構(gòu)建是企業(yè)的變革
組織能力提升實(shí)施
四、企業(yè)項(xiàng)目化運(yùn)作管理體系運(yùn)營
基本概念
項(xiàng)目與運(yùn)作/運(yùn)營的關(guān)系
客觀公正的項(xiàng)目評價(jià)體系好運(yùn)營地圖OMAP
組織級項(xiàng)目管理成熟度評估
五、總結(jié)

課程主講

胡彥平華為公司前高級副總裁、公司變革項(xiàng)目管理辦公室主任
華為公司前高級副總裁、管理工程部總裁、公司變革指導(dǎo)委員會秘書長、公司變革項(xiàng)目管理辦公室主任（PMO）、公司組織干部部部長、華為大學(xué)副校長，是享受國務(wù)院特殊津貼的專家。
傅依林華為公司前全球咨詢服務(wù)部部長、公司變革項(xiàng)目管理辦公室主任
曾任區(qū)域流程與IT管理部部長、IT系統(tǒng)運(yùn)行支持部部長、架構(gòu)與規(guī)劃部部長、應(yīng)用開發(fā)部部長，流程優(yōu)化管理部部長、變革項(xiàng)目管理辦公室主任、企業(yè)業(yè)務(wù)集團(tuán)ICT規(guī)劃咨詢部總裁期間，負(fù)責(zé)華為企業(yè)業(yè)務(wù)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢、智能制造咨詢以及云業(yè)務(wù)咨詢業(yè)務(wù)。
張峰華為公司前質(zhì)量運(yùn)營部部長、系統(tǒng)部副部長
20年工作經(jīng)驗(yàn)，16年海外歐洲各國工作經(jīng)驗(yàn)，熟悉華為業(yè)務(wù)管理流程和運(yùn)作要求、有豐富的海外各國客戶和項(xiàng)目的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，歷任項(xiàng)目經(jīng)理、商務(wù)部部長、辦事處主任、系統(tǒng)部副部長、質(zhì)量運(yùn)營部部長等崗位工作。曾獲公司級任總簽發(fā)的總裁嘉獎令特等獎。
劉黎華為公司前數(shù)通產(chǎn)品線技術(shù)部部長
1999年加入華為公司，期間組織完成產(chǎn)品線研發(fā)隊(duì)伍發(fā)展設(shè)計(jì)通道的崗位設(shè)計(jì)、任職資格標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化、專家品牌打造、設(shè)計(jì)師發(fā)展計(jì)劃等課程開發(fā)，負(fù)責(zé)近2000人規(guī)模產(chǎn)品線的全流程的技術(shù)體系管理，見證了華為數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品追趕并超越思科的全過程。
易祖煒華為公司前項(xiàng)目管理能力中心部長、項(xiàng)目管理專家、華為首批“藍(lán)血十杰”
1997年加入華為公司，歷任華為技術(shù)服務(wù)工程設(shè)計(jì)部副總經(jīng)理、華為拉美海外區(qū)域市場及服務(wù)總監(jiān)、公司流程集成部副部長，公司IFS變革項(xiàng)目群財(cái)經(jīng)政策與流程項(xiàng)目經(jīng)理、變革經(jīng)理、公司集成服務(wù)交付ISD變革項(xiàng)目經(jīng)理，公司項(xiàng)目管理能力中心部長等職務(wù)。負(fù)責(zé)或參與BT海外運(yùn)營商認(rèn)證項(xiàng)目、海外端到端E2E交付能力提升項(xiàng)目、全流程PM運(yùn)作機(jī)制、集成服務(wù)交付ISD項(xiàng)目、華為通用項(xiàng)目管理及知識管理服務(wù)平臺建設(shè)等多個(gè)重大項(xiàng)目。