供應(yīng)商開發(fā)評(píng)估、管理與績效考核實(shí)戰(zhàn)其它上課時(shí)間：

• 2018-8-2至2018-8-3 上海

培訓(xùn)目標(biāo)

目前制造企業(yè)采購部門面臨客戶需求多變、技術(shù)更新快、供應(yīng)商材料價(jià)格上漲、交貨不及時(shí)、質(zhì)量不穩(wěn)定、質(zhì)量意識(shí)不強(qiáng)，生產(chǎn)技術(shù)不能與需求企業(yè)發(fā)展不相匹配；企業(yè)內(nèi)部采購、質(zhì)保、設(shè)計(jì)、生管跨部門協(xié)作不良，不是缺貨，就是積壓；供應(yīng)商開發(fā)與評(píng)估分工不合理，責(zé)任不清晰，導(dǎo)致供應(yīng)商供貨問題處理不力，采購部門充當(dāng)救火隊(duì)等問題，通過培訓(xùn)、大量成功案例分析及4項(xiàng)實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練，使學(xué)員獲得以下收獲：
1.如何構(gòu)建高效的戰(zhàn)略采購與供應(yīng)商管理體系，從根本上解決采購充當(dāng)救火隊(duì)問題；
2.先進(jìn)企業(yè)如何進(jìn)行供應(yīng)商開發(fā)評(píng)估與管理職責(zé)分工；
3.如何前期參與新產(chǎn)品開發(fā)縮短供應(yīng)商開發(fā)周期；
4.供應(yīng)商開發(fā)評(píng)估有哪些程序；
5.在供應(yīng)商開發(fā)過程中如何分析供應(yīng)商成本構(gòu)成；
通過實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練1：在開發(fā)供應(yīng)商過程中會(huì)審核和分析供應(yīng)商成本構(gòu)成和報(bào)價(jià)；
6.如何制作供應(yīng)商報(bào)價(jià)模板；
7.如何根據(jù)成本構(gòu)成變動(dòng)進(jìn)行采購價(jià)格調(diào)整；
通過實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練2：會(huì)根據(jù)成本構(gòu)成變動(dòng)進(jìn)行采購價(jià)格調(diào)整；
8.如何進(jìn)行供應(yīng)商開發(fā)的價(jià)格決策；
通過實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練3：會(huì)對(duì)非價(jià)格因素成本進(jìn)行費(fèi)用化并計(jì)算總采購成本；
9.如何根據(jù)設(shè)備物資、大宗原材料急外協(xié)物料等不同特點(diǎn)，通過招標(biāo)選擇供應(yīng)商；
10.如何與供應(yīng)商簽訂框架協(xié)議或采購合同；
11.如何設(shè)計(jì)合格供應(yīng)商考核定性指標(biāo)、定量指標(biāo)及權(quán)重；
12.如何對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行績效考核；
通過實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練4：會(huì)利用加權(quán)指數(shù)法進(jìn)行供應(yīng)商績效評(píng)估；
13.如何幫助供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)；
14.如何整合供應(yīng)商，降低采購成本.

培訓(xùn)內(nèi)容

第一部分  如何構(gòu)建高效的戰(zhàn)略采購與供應(yīng)商管理體系
一、前期供應(yīng)商開發(fā)及后期供應(yīng)商管理存在的十大問題
二、如何發(fā)揮戰(zhàn)略采購的作用，解決采購部門充當(dāng)救火對(duì)的問題
1.為什么采購部門會(huì)充當(dāng)救火隊(duì)，導(dǎo)致供應(yīng)商管理不力；
2.如何將供應(yīng)商產(chǎn)能、供貨能力等職能劃歸物流部（PMC）； 
3.如何將運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、包裝費(fèi)用等從供應(yīng)商報(bào)價(jià)中剝離出來，由物流部門評(píng)審供應(yīng)商物流成本，并起草物流協(xié)議；
4.如何將生產(chǎn)性物料采購訂貨及付款職能劃歸物流部；
5.如何將供應(yīng)商交期考核職能劃歸物流部；
6.如何發(fā)揮采購部門前期參與新產(chǎn)品開發(fā)、價(jià)值工程分析、供應(yīng)商成本構(gòu)成
視頻案例分析：格力電器采購部職責(zé)定位視頻案例分析
7.如何建立采購、物流、SQE、工藝技術(shù)部門與供應(yīng)商對(duì)應(yīng)的四個(gè)部門對(duì)接，做到誰認(rèn)證誰負(fù)責(zé)
三、如何通過構(gòu)建高效的戰(zhàn)略采購與供應(yīng)商管理體系
1.采購商務(wù)（Sourcing）與采購業(yè)務(wù)（buy） 
案例分析：上海大眾汽車動(dòng)力總成采購、PMC部門的組織構(gòu)架介紹
Sourcing有哪些職能
buy有哪些職能
視頻案例分析：斯耐德與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系，幫助供應(yīng)商降低成本從而降低采購成本的成功案例分析
2.為何要將物料采購buy職能從采購部分離出去，劃歸計(jì)劃部門
視頻案例分析：金杯江森物料采購執(zhí)行職能劃歸物流部，明顯提升采購執(zhí)行與PMC協(xié)調(diào)能力。
3.為什么Sourcing、SQE、PMC、工程技術(shù)部門要共同參與供應(yīng)商開發(fā)、評(píng)估
視頻案例分析：華晨寶馬PMC前期進(jìn)行入廠物流規(guī)劃，主導(dǎo)評(píng)估新供應(yīng)商產(chǎn)能及評(píng)審物流成本
4.如何與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)成本、質(zhì)量、產(chǎn)能、技術(shù)等管理業(yè)務(wù)對(duì)接
視頻案例分析：美的空調(diào)PMC部門前期參與供應(yīng)商供貨能力評(píng)審、起草物流協(xié)議及后期對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)能、交期管理的成功案例分析
5.供應(yīng)商績效考核有哪些部門參與。
視頻案例分析：東風(fēng)日產(chǎn)供應(yīng)商質(zhì)量、交期及價(jià)格分別由質(zhì)保、PMC及采購部門進(jìn)行考核。
四、對(duì)采購職責(zé)認(rèn)識(shí)的四大誤區(qū)和四大創(chuàng)新
1.傳統(tǒng)采購管理的4大誤區(qū)
2.現(xiàn)代采購的四大理念創(chuàng)新
五、在供應(yīng)商開發(fā)過程中采購部門如何搞好跨部門協(xié)作
1.采購與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝部門不協(xié)調(diào)的種種表現(xiàn)及原因分析
案例分析：某公司采購供應(yīng)商與質(zhì)保部門在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)上存在分歧而影響生產(chǎn)的教訓(xùn)。
2、要搞好采購與PMC、質(zhì)保、設(shè)計(jì)工藝部門協(xié)作關(guān)系應(yīng)解決五的棘手問題。
案例分析：某跨國公司如何解決全球采購中產(chǎn)品描述和質(zhì)量檢測一致性問題。
六、如何搞好采購團(tuán)隊(duì)建設(shè)
1．采購工作的特點(diǎn)
2．企業(yè)內(nèi)部客戶對(duì)采購人員的期望
3．采購人員的八大困惑 
4．如何增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)歸屬感、事業(yè)心和責(zé)任心
第二部分   開發(fā)供應(yīng)商前采購為何需要前期參與產(chǎn)品開發(fā)過程
                              ——降低采購成本如何從源頭做起
一、采購前期介入新產(chǎn)品開發(fā)過程對(duì)開發(fā)供應(yīng)商及降低采購成本的重大意義
1.采購需要了解哪些新產(chǎn)品開發(fā)信息
2.采購需要為設(shè)計(jì)人員提供哪些資源市場信息
案例分析：鄭州海馬汽車“魚眼”車燈開發(fā)失敗所暴露出采購參與研發(fā)協(xié)作問題
3.采購如何改變?cè)O(shè)計(jì)人員的想法，降低采購成本從設(shè)計(jì)開始
案例分析：上海輕工設(shè)計(jì)院為客戶提供鑰匙工程，推行限額設(shè)計(jì)，降低采購成本的成橄欖分析
二、采購前期介入新產(chǎn)品開發(fā)過程的主要活動(dòng)
1.采購如何參與產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程 （VA/VE）分析的十八共識(shí)
（1）價(jià)值工程分析的基本概念（VA/VE）
（2）如何進(jìn)行價(jià)值工程分析（VA/VE）　
（3）涉及采購業(yè)務(wù)的產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程 （VA/VE）要解決的十八個(gè)問題分析
案例分析：廣本汽車與大眾汽車在設(shè)計(jì)理念上的差異給降低成本帶來的啟示
2.如何推進(jìn)零件標(biāo)準(zhǔn)化——降低采購成本與減少呆料的重要途徑
案例分析：某企業(yè)對(duì)氧氣鋼瓶閥門改進(jìn)，推行標(biāo)準(zhǔn)化，降低采購、庫存成本的成功分析案例
3.如何正確處理采購價(jià)格與質(zhì)量的矛盾
——如何確定物料質(zhì)量與采購價(jià)格決策標(biāo)準(zhǔn)
1.ISO9000、TS16949質(zhì)量體系有關(guān)物料三種質(zhì)量等級(jí)的含義
2.不同質(zhì)量等級(jí)物料對(duì)應(yīng)的三種采購策略
3.導(dǎo)致供應(yīng)商質(zhì)量分歧的六個(gè)原因
4.避免質(zhì)量檢驗(yàn)分歧的四大措施
5.處理質(zhì)量檢驗(yàn)產(chǎn)生分歧的六個(gè)辦法
案例分析：美的空調(diào)利用封樣、為供應(yīng)商提供檢驗(yàn)工裝和指定選用檢測設(shè)備避免質(zhì)量分歧。
三、開發(fā)供應(yīng)商如何與新產(chǎn)品開發(fā)同步化
1.如何根據(jù)新產(chǎn)品開發(fā)的初步信息率先尋找供應(yīng)商
2.如何根據(jù)新產(chǎn)品開發(fā)所確定的部分需求信息選擇供應(yīng)商
3.如何將供應(yīng)商引入新產(chǎn)品開發(fā)過程，縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期
案例分析：上海大眾汽車動(dòng)力總成潛在供應(yīng)商開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)程序分析
第三部分  供應(yīng)商開發(fā)與評(píng)估程序
一、供應(yīng)商開發(fā)的十大途徑
二、評(píng)估潛在供應(yīng)商時(shí)SQE、產(chǎn)品工程部、物流部及采購部分工與職責(zé)
1.SQE評(píng)估潛在供應(yīng)商的主要職責(zé)
2.產(chǎn)品工程部評(píng)估潛在供應(yīng)商的主要職責(zé)
3.物流部評(píng)估潛在供應(yīng)商的主要職責(zé)
4.采購部評(píng)估潛在供應(yīng)商的主要職責(zé)
視頻案例分析：一汽大眾將物流費(fèi)用從供應(yīng)商報(bào)價(jià)中剝離，由物流部對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)能、交貨能力及物流成本進(jìn)行評(píng)估成功案例分析
三、開發(fā)供應(yīng)商的業(yè)務(wù)程序及操作細(xì)節(jié)說明
1.明確需求
（1）如何避免需求不明確導(dǎo)致供應(yīng)商開發(fā)順利
（2）如何明確對(duì)產(chǎn)品描述、技術(shù)要求、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及檢測手段的要求
案例分析：某汽車內(nèi)飾件廠未對(duì)面料需求質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和檢查手段作出明確規(guī)定，導(dǎo)致量產(chǎn)后產(chǎn)生質(zhì)量分歧
2.如何編制供應(yīng)商開發(fā)進(jìn)度表
3.如何尋找新供應(yīng)商的資料
4.向供應(yīng)商發(fā)放《供應(yīng)商調(diào)查表》
（1）《供應(yīng)商調(diào)查表》的格式
（2）如何應(yīng)用《供應(yīng)商調(diào)查表》，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行預(yù)選
5.對(duì)供應(yīng)商資質(zhì)審核
（1）合格供應(yīng)商應(yīng)具備哪些資質(zhì)
（2）通過哪些途徑調(diào)查供應(yīng)商資質(zhì)
6.供應(yīng)商工廠現(xiàn)場審核
（1）質(zhì)量體系審核
（2）產(chǎn)能能及供貨能力審核
（3）技術(shù)裝備及產(chǎn)品開發(fā)能力審核
7.確定潛在合格供應(yīng)商
8.產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證及操作程序
（1）樣品認(rèn)可
（2）首批樣品認(rèn)可
（3）批產(chǎn)樣品認(rèn)可
（4）進(jìn)行評(píng)審，執(zhí)行批準(zhǔn)程序PPF或PPAP
（5）供應(yīng)商的定點(diǎn)，執(zhí)行批產(chǎn)采購批準(zhǔn)書
案例分析：航盛汽車電子如何選擇供應(yīng)商的成功案例
四、供應(yīng)商評(píng)估操作方法
1.合格供應(yīng)商的條件
案例分析：德國大眾合格供應(yīng)商評(píng)估的六大條件、24個(gè)要素
2.如何確定供應(yīng)商評(píng)估指標(biāo)及權(quán)重 
3.供應(yīng)商評(píng)估的方法
案例分析：三一重工供應(yīng)商評(píng)估方法案例分析
五、如何建立合格供應(yīng)商檔案
1.合格供應(yīng)商檔案有哪些作用
2.合格供應(yīng)商檔案有哪些內(nèi)容
案例分析：南京博峰電動(dòng)工具建立合格供應(yīng)商檔案具體做法
第四部分  供應(yīng)商開發(fā)過程中的成本構(gòu)成分析
——如何制作供應(yīng)商報(bào)價(jià)模板
一、原材料及通用物料價(jià)格分析
1.如何在詢價(jià)中使采購人員從外行變內(nèi)行
2.如何發(fā)揮“客戶”的特殊身份，通過詢價(jià)收集采購所需信息 
案例分析：杭州紅燕電器通過發(fā)揮“客戶”的特殊身份，通過詢價(jià)收集物流外包所需信息制定物流外包方案的成功案例分析
3.詢價(jià)前準(zhǔn)備十項(xiàng)細(xì)節(jié)要求
案例分析：中車集團(tuán)從日本進(jìn)口關(guān)鍵設(shè)備，通過詢價(jià)、談判、調(diào)查原產(chǎn)地等渠道把握供應(yīng)商底價(jià)及成本構(gòu)成。
4.詢價(jià)、比價(jià)表單制作方法
5.如何通過分析供應(yīng)商報(bào)價(jià)構(gòu)成，確定供應(yīng)商低價(jià)
案例分析：某企業(yè)通過《采購詢價(jià)、比價(jià)表》分析供應(yīng)商低價(jià)案例分析
二、如何對(duì)外協(xié)供應(yīng)商進(jìn)行成本構(gòu)成分析
1.工廠成本測定的組織與操作程序
2、如何制作《供應(yīng)商成本報(bào)價(jià)模板》
3.如何測定產(chǎn)品成本構(gòu)成
（1）如何根據(jù)產(chǎn)品BOM了解自制件核算原材料單耗和測定加工工時(shí)；
（2）如何根據(jù)產(chǎn)品BOM計(jì)算外購件、外協(xié)件通量及購買成本；
（3）如何計(jì)算直接工資、制造費(fèi)用、專用費(fèi)用廢品損失；
（4）如何根據(jù)原材料、外購件、外協(xié)件、直接工資、制造費(fèi)用、專用費(fèi)用廢品損失計(jì)算制造成本；
（5）如何計(jì)算管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用；
（6）如何根據(jù)制造成本、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用計(jì)算計(jì)算工廠成本；
（8）如何根據(jù)工廠成本、產(chǎn)品利潤計(jì)算銷售額；
（9）如何根據(jù)銷售額和增值稅計(jì)算銷售收入 。
視頻案例分析：沈陽采埃孚采購會(huì)同工藝技術(shù)部門前往供應(yīng)商工廠測定工時(shí)、材料消耗及審核產(chǎn)品成本構(gòu)成
三、如何設(shè)計(jì)供應(yīng)商報(bào)價(jià)模板
（1）外協(xié)供應(yīng)商報(bào)價(jià)模板
視頻案例分析：上海大眾汽車如何為模具供應(yīng)商提供報(bào)價(jià)表
（2）物流服務(wù)報(bào)價(jià)模板
案例分析：風(fēng)神物流公司物流服務(wù)報(bào)價(jià)模板
實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練1：如何審核和分析《供應(yīng)商成本構(gòu)成與報(bào)價(jià)表》
理解成本構(gòu)成項(xiàng)目的概念及數(shù)據(jù)來源；
審核成本構(gòu)成項(xiàng)目的完整性和數(shù)據(jù)真實(shí)性；
通過計(jì)算，審核成本構(gòu)成及報(bào)價(jià)數(shù)據(jù)的正確性和合理性。
四、供應(yīng)商成本構(gòu)成變動(dòng)與價(jià)格調(diào)整方法
1.如何應(yīng)用供應(yīng)商成本構(gòu)成指數(shù)變動(dòng)，計(jì)算供應(yīng)商總成本變動(dòng)，為調(diào)整采購價(jià)格提高決策依據(jù)
視頻案例分析：某化工企業(yè)根據(jù)供應(yīng)商包材成本構(gòu)成變動(dòng)情況，及時(shí)要求供應(yīng)商降價(jià)的成功案例分析
2.確定成本構(gòu)成中的哪些項(xiàng)目的成本發(fā)生變動(dòng)，以及變動(dòng)的真實(shí)性、變動(dòng)幅度
3.計(jì)算總成本變動(dòng)幅度并根據(jù)采購協(xié)議的約定，決定是否需要進(jìn)行采購價(jià)格調(diào)整。
視頻案例分析：斯奈德如何幫助供應(yīng)商提供降低成本，并與供應(yīng)商分析降低成本帶來的利益視頻案例分析
實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練2：對(duì)某供應(yīng)商要求調(diào)價(jià)分析和成本核算方法（成本構(gòu)成指數(shù)變動(dòng)與價(jià)格調(diào)整）
根據(jù)給定的2014年《供應(yīng)商成本構(gòu)成及報(bào)價(jià)表》及2014—2015年《供應(yīng)商成本構(gòu)成變動(dòng)表》進(jìn)行總成本變動(dòng)計(jì)算
4.要求供應(yīng)商降價(jià)的八大時(shí)機(jī)
5.如何應(yīng)對(duì)供應(yīng)商要求漲價(jià)的問題
如何分析供應(yīng)商要求漲價(jià)的原因
如何利用供應(yīng)商要求漲價(jià)的時(shí)機(jī)，要求供應(yīng)商解決供貨質(zhì)量與交貨期問題
案例分析：青島海爾供應(yīng)商要求漲價(jià)的時(shí)機(jī)，要求改進(jìn)包裝和實(shí)行VMI，降低采購成本的成功案例分析
第五部分 供應(yīng)商開發(fā)過程中的價(jià)格決策
一、采購價(jià)格和TCO決策
1.何謂采購價(jià)格與采購總成本TCO（采購總成本TCO=采購價(jià)格+非價(jià)格因素成本）
2.如何量化非價(jià)格因素成本——如何對(duì)非價(jià)格因素成本進(jìn)行費(fèi)用化分析
案例分析：某企業(yè)將供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、包裝、運(yùn)輸、交期、付款方式等非價(jià)格成本因素進(jìn)行量化及費(fèi)用化的成功案例分析
實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練3：如何對(duì)非價(jià)格因素成本進(jìn)行費(fèi)用化分析，計(jì)算總采購成本
二、產(chǎn)品壽命周期各階段的采購價(jià)格決策——如何通過產(chǎn)品壽命周期各階段的成本變化要求供應(yīng)商承諾降價(jià)計(jì)劃
案例分析：三菱重工空調(diào)研發(fā)、小批量到批量生產(chǎn)如何制定采購價(jià)格政策的案例分析
三、學(xué)習(xí)曲線的價(jià)格決策
1.學(xué)習(xí)曲線的概念
2.工人作業(yè)熟練程度對(duì)降低作業(yè)成本的影響
3.在量產(chǎn)后如何利用學(xué)習(xí)曲線要求供應(yīng)商降價(jià)
案例分析：美的空調(diào)利用學(xué)習(xí)曲線分析供應(yīng)商成本構(gòu)成變化，降低采購價(jià)格成功案例分析
四、化整為零的價(jià)格決策
1.如何要求供應(yīng)商提供報(bào)價(jià)明細(xì)表
2.如何對(duì)供應(yīng)商報(bào)價(jià)明細(xì)進(jìn)行橫向比價(jià)
3.如何要求供應(yīng)商報(bào)價(jià)偏高的項(xiàng)目降價(jià)
案例分析：長安汽車通過對(duì)供應(yīng)商報(bào)價(jià)明細(xì)審核，要求供應(yīng)商降價(jià)的成功案例分析
五、化零為整的采購價(jià)格決策
1.如何將過去的零星采購總金額作為未來采購定價(jià)的談判籌碼
2.如何通過簽訂年度框架協(xié)議將不確定的零星需求預(yù)測量作為采購定價(jià)的談判籌碼
案例分析：深圳移動(dòng)將過去一年辦公用品、勞防用品的采購總金額作為采購談判籌碼，大大降低了供應(yīng)商的報(bào)價(jià)
六、盈虧平衡的采購價(jià)格決策
1.供應(yīng)商供貨量、成本與利潤之間的關(guān)系
2.如何通過分析供應(yīng)商盈虧平衡點(diǎn)和盈利水平進(jìn)行采購價(jià)格決策
案例分析:金鳳科技利用供應(yīng)商盈虧平衡點(diǎn)每年進(jìn)行價(jià)格調(diào)整的成功案例分析

第六部分  如何通過招標(biāo)選擇供應(yīng)商
一、招標(biāo)采購對(duì)規(guī)范采購行為和降低采購成本的重大意義
1.目前企業(yè)項(xiàng)目物資與非生產(chǎn)性物資采購存在的問題
2.如何將招標(biāo)機(jī)制導(dǎo)入企業(yè)采購業(yè)務(wù)中，規(guī)范采購行為和降低采購成本
案例分析：沈陽鼓風(fēng)機(jī)集團(tuán)公司對(duì)大宗原材料、辦公用品、備品備件自行招標(biāo)采購的成功案例分析
二、公開招標(biāo)、邀請(qǐng)招標(biāo)與企業(yè)自行招標(biāo)（比選）的區(qū)別
三、法律規(guī)定有哪些采購項(xiàng)目企業(yè)可以自行招標(biāo)（比選）
四、企業(yè)自行招標(biāo)運(yùn)作
（一）如何開發(fā)供應(yīng)商，建立合格供應(yīng)商庫——邀請(qǐng)招標(biāo)的基礎(chǔ)
1.開發(fā)供應(yīng)商，建立合格供應(yīng)商庫對(duì)邀請(qǐng)招標(biāo)的重大意義
2.采購部門、品管部門、設(shè)計(jì)開發(fā)部門開發(fā)供應(yīng)商分工與職責(zé)
視頻案例分析：海爾供應(yīng)商開發(fā)分工案例分析
3.開發(fā)供應(yīng)商的業(yè)務(wù)程序及操作細(xì)節(jié)說明
案例分析：航盛汽車電子如何選擇供應(yīng)商的成功案例
（二）如何對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行邀請(qǐng)招標(biāo)
1.大宗原材料定期招標(biāo)（定價(jià)格、定數(shù)量）運(yùn)作程序
案例分析：雪津啤酒一年2次麥芽招標(biāo)操作方法分析
2.辦公用品、勞防用品年度招標(biāo)（定價(jià)格、不定數(shù)量）運(yùn)作程序
案例分析：廣州移動(dòng)辦公用品招標(biāo)辦法介紹
3.備品備件年度招標(biāo)（定價(jià)格、不定數(shù)量）運(yùn)作程序
案例分析：中海油深圳分公司備品備件通用件、標(biāo)準(zhǔn)件招標(biāo)方法
4.物流服務(wù)招標(biāo)（定價(jià)格、不定數(shù)量）運(yùn)作程序
案例分析：上海大眾物流服務(wù)招標(biāo)及框架協(xié)議案例分析
5.其他物質(zhì)不定期招標(biāo)操作細(xì)節(jié)
案例分析：南京馬自達(dá)外協(xié)物料（定價(jià)格、不定數(shù)量）招標(biāo)采購成功案例分析
五、如何組建企業(yè)內(nèi)部評(píng)標(biāo)專家?guī)旌驮u(píng)標(biāo)委員會(huì)
1.如何建立企業(yè)內(nèi)部評(píng)標(biāo)專家?guī)?br /> 2.如何組建評(píng)標(biāo)委員會(huì)
3.評(píng)標(biāo)委員會(huì)的權(quán)利和義務(wù)
六、如何確定標(biāo)底價(jià)
1.詢價(jià)比價(jià)法
2.項(xiàng)目成本構(gòu)成法
3.限額設(shè)計(jì)法
4.預(yù)算法
七、企業(yè)內(nèi)部評(píng)標(biāo)方法
1.綜合評(píng)分法
2.性價(jià)比法
3.最低評(píng)標(biāo)價(jià)法
八、確定中標(biāo)者
九、商務(wù)談判
1.為何要同中標(biāo)者談判
2.是否可以通過談判調(diào)整價(jià)格和中標(biāo)條件
3.談判不成是否可以取消招標(biāo)結(jié)果
4.與中標(biāo)候選人談判五大策略
（1）化整為零策略
（2）化零為整策略
（3）產(chǎn)品壽命周期策略
（4）比質(zhì)比價(jià)策略
（5）成本構(gòu)成分析策略
第七部分 如何與供應(yīng)商簽訂采購合同或框架協(xié)議
一、合同的概念
二、簽定合同的基本原則
三、有效合同的基本條款
四、采購框架協(xié)議
1.與供應(yīng)商簽訂合作框架協(xié)議的意義
2.為什么框架協(xié)議與采購合同有同等法律效應(yīng)
3.框架協(xié)議的內(nèi)容
案例分析：某汽車主機(jī)廠與供應(yīng)商簽訂的《合作框架協(xié)議》分析
五、簽訂框架協(xié)議應(yīng)主要的八大問題

第八部分 如何對(duì)合格供應(yīng)商進(jìn)行績效考核
一、如何對(duì)合格供方進(jìn)行考核
1．合格供方考核的分工、職責(zé)
2．原始統(tǒng)計(jì)資料的來源
二、如何確定月度供應(yīng)商績效考核指標(biāo)及權(quán)重設(shè)置
1.如何確定月度質(zhì)量考核的內(nèi)容及權(quán)重
2.如何確定月度考核的內(nèi)容及權(quán)重
3.年度供應(yīng)商績效考核指標(biāo)及權(quán)重
三、供應(yīng)商考核方法
1.定性分析考核方法
2.定量分析考核法
實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練4：如何利用加權(quán)指數(shù)法進(jìn)行供應(yīng)商績效評(píng)估
四、供應(yīng)商考核結(jié)果處理
1.月度考核及通報(bào)
2.重大質(zhì)量問題通報(bào)
3.限期整改、停貨、恢復(fù)供貨及取消資格操作細(xì)則
4.配套比例的評(píng)審及配套比例的調(diào)整
案例分析：某企業(yè)采用加權(quán)指數(shù)法與定性分析相結(jié)合對(duì)供應(yīng)商業(yè)績考核成功案例分析
.年度綜合考核
案例分析：某企業(yè)《供應(yīng)商考核管理辦法》案例分析
五、如何幫助供應(yīng)商降低成本與提升能力和服務(wù)水平
1.如何幫助供應(yīng)商降低成本
（1）如何幫助供應(yīng)商降低采購成本
（2）如何幫助供應(yīng)商降低包裝成本
（3）如何幫助供應(yīng)商降低物流成本
視頻案例分析：美的生活電器事業(yè)部為供應(yīng)商提供培訓(xùn)、幫助供應(yīng)商降低成本的成功案例分析
2.如何幫助供應(yīng)商提升供貨能力和物流服務(wù)水平
（1）如何分析供應(yīng)商缺貨原因
（2）如何解決供應(yīng)商供貨不及時(shí)、數(shù)量不配套的問題
（3）如何同供應(yīng)商共同研究改進(jìn)供貨方式的問題
咨詢案例分析：江西銅業(yè)如何對(duì)900家供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)查、踩點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)問題對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行整合的成功案例分析
（4）如何為供應(yīng)商提供物流便利條件推行VMI
（5）如何改進(jìn)采購信息系統(tǒng)，建立生產(chǎn)計(jì)劃、庫存信息與采購需求與供應(yīng)商信息共享機(jī)制
視頻案例分析：美的空調(diào)事業(yè)部通過ERP信息平臺(tái)發(fā)布生產(chǎn)計(jì)劃與物料需求信息，拉動(dòng)供應(yīng)商供貨的成功案例分析
第九部分　如何整合供應(yīng)商降低采購成本及案例分析
一、如何同供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系
1.目前外協(xié)供應(yīng)商存在的問題
2.供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)外協(xié)關(guān)系的區(qū)別
3.如何進(jìn)行合作關(guān)系定位——五角模型分析法
案例分析：南車集團(tuán)強(qiáng)化供應(yīng)商管理從“不�！钡墓�應(yīng)商做起取得顯著成效案例分析。
二、供應(yīng)鏈價(jià)值、地位分析——供應(yīng)鏈五角分析模型
1.如何進(jìn)行企業(yè)自身在供應(yīng)鏈中的定位
案例分析：上海某儀器制造企業(yè)如何從整合“不�！钡墓�應(yīng)商者手，有效推進(jìn)供應(yīng)商管理考核體系的執(zhí)行力成功案例。
2.如何降低供應(yīng)鏈中不增值業(yè)務(wù)帶來的成本
案例： 上海大眾汽車如何推行供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)工位器具供貨實(shí)現(xiàn)雙贏成功案例（系列照片）
三、整合供應(yīng)商降低采購成本的八大成功案例分析
1.如何減少一級(jí)供應(yīng)商提高供應(yīng)商集成能力
案例分析：上海大眾與華特汽車合作實(shí)行后備箱及工具總成下線結(jié)算，實(shí)現(xiàn)零庫存、大幅降低物流成本
2. 如何通過入廠物流與生產(chǎn)物流一體化規(guī)劃，降低物流成本
案例分析：上海通用汽車通過入廠物流與生產(chǎn)物流一體化規(guī)劃，推行循環(huán)取貨(Milk Run)大幅降低物流成本
3.如何通過物流外包降低物流成本
視頻案例分析：上海友捷汽車與上海標(biāo)準(zhǔn)件五廠合作，由標(biāo)五提供IFRD自動(dòng)訂貨裝置，實(shí)行下線結(jié)算
4.如何利用供應(yīng)商技術(shù)資源，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期
案例分析：美的空調(diào)邀請(qǐng)供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā)，明顯縮短開發(fā)周期，降低了采購成本
5.如何利用供應(yīng)商的增值服務(wù)降低制造成本
視頻案例分析：東風(fēng)日委托供應(yīng)商在工廠預(yù)裝產(chǎn)儀表板，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)與總裝同步化大幅縮短總裝生產(chǎn)周期
6.如何通過幫助供應(yīng)商降低成本實(shí)現(xiàn)雙贏
視頻案例分析：斯奈德如何幫助供應(yīng)商提供降低成本，并與供應(yīng)商分享降低成本帶來的利益
7.如何發(fā)揮主機(jī)廠采購資源優(yōu)勢，同供應(yīng)商聯(lián)合采購，幫助供應(yīng)商降低采購成本
案例分析：東風(fēng)汽車實(shí)現(xiàn)鋼材統(tǒng)談、分簽、分支付的聯(lián)合采購方式，幫助供應(yīng)商降低采購價(jià)格
8.如何幫助供應(yīng)商提升供應(yīng)鏈管理能力，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包
案例分析：九陽豆?jié){機(jī)派員常駐供應(yīng)商，幫助供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈管理體系，實(shí)現(xiàn)低端豆?jié){機(jī)生產(chǎn)外包
附件資料：
電子版附件（自帶U盤）：某汽車制造企業(yè)《設(shè)備招標(biāo)采購管理辦法》、《大宗物資采購管理辦法》《供應(yīng)商報(bào)價(jià)模板》、《供應(yīng)商物流過程評(píng)審條例》、《采購框架協(xié)議》、《備品備件采購管理辦法》、《招標(biāo)采購管理辦法》、《采購合同管理辦法》、《供應(yīng)商評(píng)估辦法》等200余件。

講師簡介 翟光明

上海交大碩士，國家注冊(cè)高級(jí)咨詢師、現(xiàn)任某外資企業(yè)采購物流總監(jiān)，兼任SGS、德國萊茵TUV、上汽集團(tuán)培訓(xùn)中心首席采購供應(yīng)商管理高級(jí)培訓(xùn)師和咨詢師，根據(jù)ISO-9000、TS16949、GMP質(zhì)量體系的要求，為幾百家著名跨國公司和世界500強(qiáng)外資企業(yè)（尤其是汽車、電子、家電、能源）提供包括“采購管理實(shí)務(wù)”、“戰(zhàn)略采購與成本降低”、“零成本采購與談判技巧”、“采購風(fēng)險(xiǎn)管理與控制” 、“庫存控制與倉庫管理”、“現(xiàn)代倉儲(chǔ)與高效配送實(shí)務(wù)”、“工廠內(nèi)部物流管理與控制”、“物流外包與風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)作實(shí)務(wù)”、“生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制（PMC）”、“供應(yīng)商管理、開發(fā)與評(píng)估操作實(shí)務(wù)”等課程培訓(xùn)和管理咨詢近二十年，在推進(jìn)外資企業(yè)采購、物流、倉儲(chǔ)管理本土化和國內(nèi)企業(yè)同國際接軌方面具有非常豐富的培訓(xùn)和咨詢實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，是國內(nèi)制造型企業(yè)采購、物流與供應(yīng)鏈及庫存管理著名專家之一，任07上海市教委“制造企業(yè)物流實(shí)訓(xùn)中心”項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，任07年中國制造業(yè)物流赴日本考察團(tuán)團(tuán)長。書籍有：《制造業(yè)物料控制與倉儲(chǔ)管理》職業(yè)培訓(xùn)教材、《采購與供應(yīng)商管理》主編。
內(nèi)訓(xùn)著名企業(yè)：
汽車、機(jī)車制造：華晨寶馬、通用五菱汽車、江淮汽車、起亞汽車、比亞迪汽車、重慶長安汽車、重慶長安鈴木汽車、北京奔馳汽車、奇瑞汽車、東風(fēng)日產(chǎn)汽車、鄭州日產(chǎn)、上海大眾汽車、上海通用汽車、一汽集團(tuán)、柳州（東風(fēng)）汽車、宇通客車、五菱發(fā)動(dòng)機(jī)、廣本發(fā)動(dòng)機(jī)、上海大眾發(fā)動(dòng)機(jī)、襄樊東風(fēng)康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)、上�？得魉埂⒁黄�大眾發(fā)動(dòng)機(jī)、秦皇島旭硝子汽車玻璃、上海耀華玻璃、、上海制動(dòng)系統(tǒng)、寧波天合汽車、上海納鐵福轉(zhuǎn)動(dòng)軸、上海采埃孚汽車轉(zhuǎn)向器、成都艾特航空、上海延鋒偉世通汽車內(nèi)飾件、重慶李爾汽車內(nèi)飾件、南車集團(tuán)四川資陽機(jī)車、株州電力機(jī)車、株州時(shí)代集團(tuán)、青島龐巴迪機(jī)車、美國西屋（中國）、阿爾斯通（天津）等。
移動(dòng)電信、電力：西藏自治區(qū)移動(dòng)、廣東省移動(dòng)、廣西省移動(dòng)、海南省移動(dòng)、江蘇省移動(dòng)、天津市移動(dòng)、順德移動(dòng)、佛山移動(dòng)通訊、四川遂寧移動(dòng)、、湛江移動(dòng)、南通電信、四川電信、東軟飛利普、廣東北電、諾基亞通訊設(shè)備、上海阿爾卡特-貝爾、湛江電力、文城國家電網(wǎng)、大亞灣核電站、秦山核電站
電子、IT：東莞科泰電子、廣東德賽電子、住友電工（上海）、亞星電子、上海聯(lián)合汽車電子、長城電腦、上海達(dá)豐電腦、上海貝嶺、上廣NEC液晶顯示器等。
化工/能源/冶煉備品備件（采購物流）：中海油湛江南油、湛江油服、天津渤海公司、中石油沈陽東北公司、北京中油測井、上海寶鋼集團(tuán)、寧夏青銅峽鋁業(yè)、寧夏加寧鋁業(yè)、中國鋁業(yè)等。
家電、制冷、機(jī)械制造：、安徽滁州博西華制冷、上海開利空調(diào)、沈陽EMERSON谷輪冷凍機(jī)、三菱重工、青島海爾、美的空調(diào)、TCL通信、九陽家電、上海松下電器、美的廚具、TCL家電百得（蘇州）電動(dòng)工具、上海通惠開利空調(diào)、杭州西子奧迪斯電梯等。
生物制藥：上海施貴寶制藥、上海先靈葆雅制藥、上海三維制藥、上海羅氏制藥、西安楊森上海分公司、東瑞制藥（蘇州）、北京國藥股份、上海國藥股份、深圳一致藥業(yè)、廣州醫(yī)藥股份、上海醫(yī)藥集團(tuán)、石家莊以嶺藥業(yè)、無錫阿斯利康制約等
飲料、食品：匯源果汁、光明乳業(yè)、蒙牛乳業(yè)、伊利乳業(yè)、青島圣元乳業(yè)、西安銀橋乳業(yè)、四川雪花華潤啤酒、武漢百威啤酒、蒲田雪津啤酒、廣東喜之郎集團(tuán)、上海冠生園食品、上海一只鼎食品、東海糧油、中盛糧油、長沙卷煙廠、上海卷煙廠等。
第三方物流（3PL）/運(yùn)輸：中化國際、馬士基（中國）、中遠(yuǎn)集團(tuán)、中遠(yuǎn)廈門分公司、中外運(yùn)集團(tuán)、中儲(chǔ)股份上海分公司、福州鐵路分局、上海東昌西泰克、深圳航空、上海航空、上海虹橋國際機(jī)場、上海安吉TNT物流。