研發(fā)人員培養(yǎng)及任職資格管理其它上課時間：

企業(yè)總工/研發(fā)總監(jiān)/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)骨干、研發(fā)HRBP等。

課程背景　　　　　　　　　　　

　　過去30多年來中國企業(yè)的發(fā)展可以說是世界奇跡，與之不相匹配的是勞動力市場的職業(yè)化發(fā)展?fàn)顩r，由此造成的結(jié)果就是：越是發(fā)展速度快的企業(yè)越是缺少高端人才，形成了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的人才瓶頸。
　　對于創(chuàng)新型企業(yè)，經(jīng)常出現(xiàn)很多研發(fā)工作都要從頭開始，前人的錯誤一犯再犯，前人的成功經(jīng)驗沒有得到繼承。企業(yè)的業(yè)務(wù)增長迅速，然而可用的研發(fā)管理干部嚴(yán)重缺乏。在選拔研發(fā)人才的工作中，沒有一個客觀的標(biāo)準(zhǔn)體系和認(rèn)證制度。研發(fā)員工對自身不能清晰認(rèn)識，企業(yè)的發(fā)展通道不明確，員工在企業(yè)縱向看不到未來，橫向無法流動，個人無法得到相應(yīng)增值，日益消極；職業(yè)發(fā)展通道單一，核心人才的保留和激勵機制不到位。
　　企業(yè)不了解員工職業(yè)發(fā)展需求，同時不清楚企業(yè)需要發(fā)展的能力，對人力資源的整合缺乏方法，也無法有效引導(dǎo)員工和企業(yè)共同發(fā)展。在導(dǎo)入績效考核后，強化了崗位目標(biāo)的達成，同時也帶來了本位主義、急功近利等現(xiàn)象，跨部門團隊合作、關(guān)注長期業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展的文化無法得到有效執(zhí)行。
　　綜合起來，目前中國企業(yè)在研發(fā)人員的能力管理和提升方面普遍面臨三大難題：
　　1.沒有明確的能力需求方向，不清楚企業(yè)到底需要重點培養(yǎng)哪些類型的研發(fā)人才。
　　2.缺乏研發(fā)人員能力水平的衡量標(biāo)準(zhǔn)，既不能對內(nèi)部人員進行合理分工，又無法與業(yè)內(nèi)人才水平進行有效比對。
　　3.不知道如何才能使得研發(fā)人員的能力得以快速提升。
　　因此，企業(yè)尤其是研發(fā)體系首先要解決“究竟需要什么樣的人才”，接著再來解決“如何評估并持續(xù)培養(yǎng)所需要的人才”，這就需要人才能力管理的整體解決方案，也是建立研發(fā)任職資格體系的真正意義所在。
　　

培訓(xùn)收益

　　幫助企業(yè)研發(fā)管理人員、研發(fā)骨干和普通研發(fā)人員解決以下問題：
　　如何打造一支能征善戰(zhàn)的研發(fā)隊伍 如何通過任職資格管理留住骨干員工、加速員工成長、激發(fā)員工積極性、培養(yǎng)干部隊伍
　　研發(fā)人員應(yīng)建立哪些良好的職業(yè)習(xí)慣 如何運用任職資格建立優(yōu)秀的研發(fā)文化
　　各職位等級任職標(biāo)準(zhǔn)有何不同 如何才能晉升
　　如何從技術(shù)崗位走向管理崗位 應(yīng)如何轉(zhuǎn)變
　　如何合理認(rèn)證研發(fā)人員任職資格
　　企業(yè)如何建立適合自己的研發(fā)任職資格體系
　　

課程特色

　　知識全面、重點突破、注重實務(wù)、教練結(jié)合、嚴(yán)謹(jǐn)風(fēng)趣
　　系統(tǒng)性——課程內(nèi)容采用國際先進的管理方法，結(jié)合企業(yè)最佳實踐，提煉出適合技術(shù)背景的經(jīng)理人的管理理念、知識、技能和方法工具的提升體系。
　　互動性——互動案例式教學(xué)，大量案例研討和課堂演練，加強學(xué)員對知識的理解和轉(zhuǎn)化。
　　針對性——講師管理及咨詢經(jīng)驗豐富，親歷了從普通工程師到技術(shù)骨干，再到中層、高層管理干部的職業(yè)歷程，與學(xué)員深入分享親身經(jīng)歷、切身體會和深刻感悟。內(nèi)容、案例針對性強。

課程大綱

1案例分析

1.1人才梯隊建設(shè)

1.2任職資格體系

1.3崗位素質(zhì)模型

2研發(fā)任職資格管理概述

2.1研發(fā)管理的全局思維

1）企業(yè)在追求什么

2）研發(fā)對企業(yè)的價值在哪里

3）研發(fā)業(yè)務(wù)的驅(qū)動因素是什么

4）系統(tǒng)的研發(fā)管理體系

2.2任職資格打造研發(fā)鐵軍

1）留住骨干員工

2）加速員工成長

3）培養(yǎng)干部隊伍

4）激發(fā)員工積極性

2.3任職資格與任職條件、素質(zhì)模型、職稱以及職業(yè)資格的關(guān)系

2.4任職資格與研發(fā)人力資源管理

1）人力資源規(guī)劃與配置

2）員工職業(yè)發(fā)展

3）優(yōu)秀文化形成

4）遷移員工建設(shè)組織能力

2.5研發(fā)任職資格標(biāo)準(zhǔn)模型

能力+行為+貢獻=資格

2.6二種能力：硬技能和軟技能

1）硬技能：知識、經(jīng)驗和專業(yè)能力

2）軟技能：素質(zhì)模型及工作態(tài)度

2.7態(tài)度決定一切：工作態(tài)度決定行為，行為決定貢獻

2.8行為體現(xiàn)能力（包括硬技能和軟技能）

2.9資格認(rèn)證：結(jié)果導(dǎo)向、兼顧過程，即以貢獻為主、兼顧行為表現(xiàn)

2.10案例：任職資格管理的成功典范——華為模式

2.11任職資格管理的4個步驟

1）職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計

2）任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)

3）資格認(rèn)證方法設(shè)計

4）職業(yè)發(fā)展管理

2.12研討：貴公司研發(fā)任職資格管理的現(xiàn)狀及存在的問題

3研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計與職業(yè)規(guī)劃

3.1研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計

1）職位等級設(shè)計

2）職位族設(shè)計

3.2從企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要設(shè)計職位族

3.3根據(jù)企業(yè)研發(fā)管理體系的組織結(jié)構(gòu)、專業(yè)分工進行職位族設(shè)置

3.4借鑒業(yè)界先進研發(fā)管理體系進行組織和職位設(shè)置

3.5示例：IPD模式下的職位族設(shè)置

3.6研討：貴公司如何進行職位族設(shè)置？

3.7職位等級設(shè)計需要考慮的幾個關(guān)鍵因素：

1）根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)特點進行職位等級設(shè)計

2）為業(yè)務(wù)發(fā)展留出空間

3）兼顧不同職位族的等級需求

4）為員工成長留出空間

3.8示例：典型企業(yè)的的職位等級設(shè)計

3.9研發(fā)人員職業(yè)規(guī)劃

1）從普通工程師到技術(shù)專家的專業(yè)技術(shù)發(fā)展路線

2）從普通工程師到項目經(jīng)理、部門經(jīng)理的從技術(shù)走向管理路線

3）從普通工程師到質(zhì)量經(jīng)理、營銷經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理的多業(yè)務(wù)發(fā)展路線

3.10示例：典型企業(yè)的研發(fā)人員職業(yè)規(guī)劃

1）日本IBM研發(fā)人員職業(yè)規(guī)劃

2）華為研發(fā)人員職業(yè)規(guī)劃

3.11研討：設(shè)計貴公司研發(fā)人員的職業(yè)發(fā)展通道

4研發(fā)人員能力標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證

4.1不同等級研發(fā)人員的知識、經(jīng)驗和專業(yè)能力標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)證辦法

4.218種通用素質(zhì)介紹

4.3研發(fā)人員素質(zhì)模型6要素，各要素內(nèi)涵及認(rèn)證辦法：

1）成就導(dǎo)向

2）主動性

3）思維能力

4）學(xué)習(xí)能力

5）團隊合作

6）堅韌性

4.4研發(fā)管理干部5力模型，各要素內(nèi)涵及認(rèn)證辦法：

1）理解力

2）決策力

3）推動力

4）影響力

5）協(xié)作力

4.5重點選擇哪些素質(zhì)模型要素進行認(rèn)證？

4.6素質(zhì)模型要素認(rèn)證辦法

1）舉證、審核法

2）行為事件訪談法

4.7從技術(shù)到管理應(yīng)加強哪些素質(zhì)？如何建立相關(guān)素質(zhì)？

4.8從技術(shù)到管理的角色和意識轉(zhuǎn)變：

1）從管事到管人的轉(zhuǎn)變

2）從自己動手到協(xié)調(diào)、指導(dǎo)他人完成任務(wù)的轉(zhuǎn)變

3）從個人追求卓越到追求團隊成功的轉(zhuǎn)變

4）從“非此即彼”到把握灰度的轉(zhuǎn)變

5）……

4.9如何通過素質(zhì)模型要素認(rèn)證來推動研發(fā)人員形成正確的工作態(tài)度？

4.10如何通過素質(zhì)模型要素認(rèn)證貫徹企業(yè)文化？從而推動研發(fā)文化的形成

4.11研發(fā)主管如何通過能力標(biāo)準(zhǔn)對員工提出要求？

5研發(fā)人員行為標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證

5.1研發(fā)人員通用的行為要素項

5.2行為標(biāo)準(zhǔn)APBC 4層次分析法

1）關(guān)鍵行為領(lǐng)域

2）關(guān)鍵行為要素

3）關(guān)鍵行為要素標(biāo)準(zhǔn)

4）關(guān)鍵行為要素案例

5.3根據(jù)研發(fā)流程、專業(yè)分工來分析關(guān)鍵行為領(lǐng)域和關(guān)鍵行為要素

5.4不同等級的研發(fā)人員，關(guān)鍵行為領(lǐng)域和關(guān)鍵行為要素不同

5.5中低等級研發(fā)人員的關(guān)鍵行為要素

5.6高等級研發(fā)人員的關(guān)鍵行為要素

5.7研發(fā)管理干部的關(guān)鍵行為要素

5.8如何認(rèn)證/評估各關(guān)鍵行為要素？

1）技術(shù)評審

2）知識共享

3）流程規(guī)范

4）目標(biāo)與計劃制定

5）資源調(diào)配

6）任務(wù)監(jiān)控與糾偏

7）指導(dǎo)與培養(yǎng)下屬

8）領(lǐng)導(dǎo)與激勵團隊

培訓(xùn)師介紹：

黃斌：資深顧問，產(chǎn)品開發(fā)實戰(zhàn)派專家，以“實戰(zhàn)”著稱的講師

17年產(chǎn)品開發(fā)和研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗，對IPD研發(fā)管理體系進行了深入的研究，對研發(fā)組織架構(gòu)、產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)流程、研發(fā)項目管理、產(chǎn)品工程等體系的設(shè)計與實施具有豐富的成功經(jīng)驗。先后在華為、港灣、華三等公司從事產(chǎn)品研發(fā)及管理工作，曾擔(dān)任開發(fā)工程師、項目經(jīng)理、中試總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)等職務(wù)。曾經(jīng)在具有領(lǐng)先水平的智能電表開發(fā)中，帶領(lǐng)項目團隊在3個月時間內(nèi)完成系列產(chǎn)品開發(fā)，并在行業(yè)客戶中以最高通過率中標(biāo)。

從事研發(fā)管理咨詢以來，完成20多個咨詢項目，涉及電子、通信、自動化、機械、化工、智能手機、軍工、航天等行業(yè)，幫助客戶完成產(chǎn)品及研發(fā)組織設(shè)計、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)流程及項目管理、中試管理體系、研發(fā)任職資格和績效管理體系設(shè)計和實施。

研發(fā)管理變革：涉及組織架構(gòu)調(diào)整、專業(yè)職能分工、建立以研發(fā)項目為核心的流程型組織；研發(fā)項目管理體系建立，項目經(jīng)理的素質(zhì)模型，以及產(chǎn)品開發(fā)過程中的問題處理，包括產(chǎn)品包需求分析與分配、立項評估的關(guān)鍵要素、項目計劃制定與監(jiān)控、各類技術(shù)評審、研發(fā)預(yù)算與產(chǎn)品成本分析、產(chǎn)品中試業(yè)務(wù)管理、產(chǎn)品開發(fā)周期、轉(zhuǎn)產(chǎn)管理等。

研發(fā)人力資源管理：涉及研發(fā)績效管理、研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道規(guī)劃、任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計、人才資源池建設(shè)與管理、研發(fā)激勵方案設(shè)計等。

作為研發(fā)培訓(xùn)講師，主要講授產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計與運作、研發(fā)項目管理、產(chǎn)品中試管理、研發(fā)任職資格管理等系列課程，曾多次舉辦公開課并為客戶提供內(nèi)訓(xùn)。

部分培訓(xùn)客戶：

華工正源、英威騰、柳工集團、諾瓦電子、瑞凌實業(yè)、奧翼電子、東方精工、好來化工、寧波嘉日、長城電源、牧羊機械、慧視通科技、太原倫嘉、神馬電力、中航無線電、普誠科技、康和化工、默銳化工、宏訊科技、寧德新能源、華陽通用以及部分軍工、航天企業(yè)等。