研發(fā)績效管理與員工激勵高級實務其它上課時間：

本課程適合于總工技術總監(jiān)、部門經(jīng)理項目經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理、PMO（項目管理辦公室）成員、骨干等

掌握績效管理的作用和業(yè)界最佳管理實踐研發(fā)績效管理及激勵方面的經(jīng)驗和教訓KPI指標體系
有重點地掌握研發(fā)績效管理的全過程（績效計劃、績效輔導、績效考核及反饋、結果運用）
掌握通過績效管理達成公司目標和員工目標的技能
掌握績效溝通和員工面談的技巧
了解研發(fā)任職資格體系、研發(fā)薪酬、激勵獎懲、企業(yè)文化等在績效管理中意義及作用
了解研發(fā)主管應該掌握的研發(fā)績效管理和激勵技能課程收益
掌握績效管理的作用和業(yè)界最佳管理實踐
分享領先企業(yè)在研發(fā)績效管理及激勵方面的經(jīng)驗和教訓
能夠根據(jù)研發(fā)工作特點設計研發(fā)績效管理和激勵制度及系統(tǒng)的研發(fā)KPI指標體系
有重點地掌握研發(fā)績效管理的全過程（績效計劃、績效輔導、績效考核及反饋、結果運用）
掌握通過績效管理達成公司目標和員工目標的技能
掌握績效溝通和員工面談的技巧
了解研發(fā)任職資格體系、研發(fā)薪酬、激勵獎懲、企業(yè)文化等在績效管理中意義及作用
了解研發(fā)主管應該掌握的研發(fā)績效管理和激勵技能

培訓特色：案例式教學
與傳統(tǒng)培訓不同：傳統(tǒng)的培訓是培訓師站在聚光燈下舌燦生花的表演兩天，老師講的很激動，學員聽的很感動，但與學員的應用、行為的改變的關聯(lián)很小，所以培訓下來學員往往一動也不動，培訓效果微乎其微。
張老師根據(jù)成人學習的特點，采用MBA案例式教學，強調學習過程中“體驗—反思”的螺旋，強調能力的提升和行為的改變，運用教練技術，啟發(fā)學員對自己日常工作中的態(tài)度，知識，技能進行檢討、修正，從而大幅提升學員的業(yè)績。

參加對象
本課程適合于總工/技術總監(jiān)、部門經(jīng)理/項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、PMO（項目管理辦公室）成員、骨干等。

課程大綱：

一、研發(fā)績效管理概述
本單元學習目標：理解為什么績效管理，尤其是研發(fā)人員的績效管理會成為全球普遍性的管理難題 深入領會本課程中涉及的概念：包括事件構件模型、研發(fā)工程師的3Q特質、研發(fā)組織能力的金三角等等；了解深圳華為等公司成功的關鍵路徑。
案例：一次關于研發(fā)績效考核的對話
1、小組討論： 研發(fā)考核工作為什么難以量化 研發(fā)工程師的特質分析 中國企業(yè)研發(fā)管理的難題
1.1、研發(fā)工作是一種創(chuàng)造性勞動，其任務及目標難以量化
1.2、研發(fā)成果受很多因素的影響，具有很強不確定性
1.3、在不同研發(fā)部門、不同項目、不同專業(yè)人員之間，績效的可比性不強
1.4、研發(fā)的最終結果（新產(chǎn)品銷售收入、利潤等）具有滯后性，不可能在當期評價
1.5、研發(fā)人員的角色是多樣化的，工作是復雜的
1.6、研發(fā)工作具有很強的團隊性質
1.7、研發(fā)人員具有內向、敏感、較真、希望得到認可等個性特點
1.8、研發(fā)主管對于下屬的工作內容往往不如下屬更專業(yè)和深入，而且往往拉不開面子
2、事件構件模型
3、研發(fā)工程師的典型特質
4、研發(fā)組織能力
4.1、案例:華為強大研發(fā)實力的根源
4.2、案例：阿里巴巴成功的關鍵要素
5、世界級優(yōu)秀企業(yè)研發(fā)管理體系介紹
二、研發(fā)組織結構及流程規(guī)范
本單元學習目標：了解技術型企業(yè)的研發(fā)模式?jīng)Q定企業(yè)的組織結構、了解技術企業(yè)的（三分層）的管理模式、三種主要的研發(fā)組織結構及特性，依據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，選擇合適的研發(fā)組織結構。了解MM、IPD的核心思想、Pocket Card、活動描述、WBS1-4級項目計劃及四種重量級團隊的職責及分工，掌握PDT團隊的角色定義及職責說明。
1、新產(chǎn)品開發(fā)失敗的原因分析
2、傳統(tǒng)開發(fā)模式存在的主要問題
3、技術型企業(yè)的研發(fā)模式與企業(yè)組織結構的關系
4、市場管理、核心技術、質量管理在組織結構中的重要作用
5、三種常見的研發(fā)組織架構
5.1、職能式組織結構分析，案例：某高分子材料企業(yè)
5.2、項目式組織結構分析，案例：某電力設備企業(yè)
5.3、強矩陣式組織結構分析，案例：某通訊設備企業(yè)
6、WBS的項目計劃（模板）
7、研發(fā)管理變革，案例：華為公司的IPD變革
7.1、IPD核心思想概述
7.2、市場導向的集成產(chǎn)品開發(fā)的總體方案（模板）
7.3、Pocket Card簡介（樣例參考）
7.4、四種重量級研發(fā)團隊介紹：IPMT、PDT、TDT、RMT
7.5、PDT角色說明（模板）
8、課堂演練（LPDT、SE、FPDT、POP、PQA）等角色定義及職責
三、研發(fā)關鍵績效指標體系設計
本單元學習目標：了解新產(chǎn)品的正確定義；了解Metrics(度量指標)的意義；掌握常用的四種公司KPI體系的設計方法和設計過程，包括目標管理法、平衡計分卡、關鍵結果領域法、職責－流程法。學會使用本課程推薦的方法設計公司KRA/KPI和研發(fā)體系KPI。
1、新產(chǎn)品定義
1.1、新產(chǎn)品失敗主要原因分析
1.2、定義研發(fā)新產(chǎn)品成功的關鍵要素
2、KPI的概念
3、KPI體系建立的原則，幾個重點原則
3.1、使命愿景導向原則
3.2、關注結果的同時關注績效驅動因素
3.3、不遷就部門權限原則
4、KPI設計的幾種基本方法
4.1、MBO（Management By Objective）（借鑒其思路）
4.2、平衡計分卡（借鑒其思路）
4.3、KRA方法（推薦使用）
4.4、職責－流程方法（推薦使用）
5、MBO介紹（模板）
6、平衡計分卡介紹
6.1、BSC(平衡記分卡)的起源
6.2、平衡計分卡的四個方面及其相互關系
6.3、應用BSC確定公司KPI：模板(戰(zhàn)略地圖)
6.4、某企業(yè)LPDT的平衡記分卡指標（模板）
7、KRA的KPI設計
8、德魯克認為企業(yè)最重要的KRA
9、案例：某業(yè)界領先通訊公司的KRA及KPI（模板）
10、討論/演練：某高科技企業(yè)的KRA及KPI魚骨圖
11、基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設計方法
11.1、案例：海爾、聯(lián)想、華為等中國最優(yōu)秀企業(yè)壯大的核心秘密武器---流程管理
11.2、流程法介紹
11.3、流程法的KPI指標設計(案例及模板:某通訊公司、某手機企業(yè))
12、設計KPI指標體系的七個步驟
13、案例：某業(yè)界領先通訊公司KPI詞典設計（模板）
14、定性指標學習：研發(fā)工程師素質模型（模板）
15、研發(fā)量化及定性指標制定和后續(xù)維護需要關注的幾個重要問題
16、KPI詞典（提供近七十余個指標的定義、計算公式等等）
四、研發(fā)的績效計劃、輔導、考核及反饋
本單元學習目標：理解績效計劃的概念和所包含的內容、績效目標設定的原則和技巧。深入領會績效計劃階段的重要作用。通過演練，學會如何利用PBC模式制定下屬的績效計劃；理解績效輔導的概念和所包含的內容、績效輔導相關技巧。充分認識和領悟到績效輔導是整個績效循環(huán)中最重要的環(huán)節(jié)。通過案例和演練，掌握一些在績效輔導階段實施研發(fā)人員激勵的基本方法；正確理解“公平”、“合理”、“科學”的績效考核在提高員工績效的多種方法中的有限作用。了解績效考核的流程和績效考核所需信息的來源。能夠甄別“強制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用場合。通過演練，掌握