研發(fā)績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)班（模板+咨詢(xún)案例）其它上課時(shí)間：

總經(jīng)理、主管研發(fā)副總、研發(fā)總經(jīng)理、人力資源管理人員、研發(fā)部職能經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)部門(mén)主管、研發(fā)骨干、項(xiàng)目組核心成員

課程大綱（詳細(xì)版）

1.研發(fā)績(jī)效管理概述
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解為什么績(jī)效管理，尤其是研發(fā)人員的績(jī)效管理會(huì)成為全球普遍性的管理難題 深入領(lǐng)會(huì)本課程中涉及的概念：包括事件構(gòu)件模型、研發(fā)工程師的3Q特質(zhì)、研發(fā)組織能力的金三角等等；了解深圳華為、浙江阿里巴巴等公司成功的關(guān)鍵路徑。
案例：一次關(guān)于研發(fā)績(jī)效考核的對(duì)話(huà)
1.1. 小組討論： 研發(fā)考核工作為什么難以量化 研發(fā)工程師的特質(zhì)分析 中國(guó)企業(yè)研發(fā)管理的難題
1.1.1.研發(fā)工作是一種創(chuàng)造性勞動(dòng)，其任務(wù)及目標(biāo)難以量化
1.1.2.研發(fā)成果受很多因素的影響，具有很強(qiáng)不確定性
1.1.3.在不同研發(fā)部門(mén)、不同項(xiàng)目、不同專(zhuān)業(yè)人員之間，績(jī)效的可比性不強(qiáng)
1.1.4.研發(fā)的最終結(jié)果（新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)等）具有滯后性，不可能在當(dāng)期評(píng)價(jià)
1.1.5.研發(fā)人員的角色是多樣化的，工作是復(fù)雜的
1.1.6.研發(fā)工作具有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)性質(zhì)
1.1.7.研發(fā)人員具有內(nèi)向、敏感、較真、希望得到認(rèn)可等個(gè)性特點(diǎn)
1.1.8.研發(fā)主管對(duì)于下屬的工作內(nèi)容往往不如下屬更專(zhuān)業(yè)和深入，而且往往拉不開(kāi)面子
1.2.事件構(gòu)件模型
1.3.研發(fā)工程師的典型特質(zhì)
1.4.研發(fā)組織能力
1.4.1 案例:華為強(qiáng)大研發(fā)實(shí)力的根源
1.4.2 案例：阿里巴巴成功的關(guān)鍵要素
1.5.世界級(jí)優(yōu)秀企業(yè)研發(fā)管理體系介紹
2.研發(fā)組織結(jié)構(gòu)及流程規(guī)范
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解技術(shù)型企業(yè)的研發(fā)模式?jīng)Q定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、了解技術(shù)企業(yè)的（三分層）的管理模式、三種主要的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)及特性，依據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，選擇合適的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)。了解MM、IPD的核心思想、Pocket Card、活動(dòng)描述、WBS1-4級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃及四種重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的職責(zé)及分工，掌握PDT團(tuán)隊(duì)的角色定義及職責(zé)說(shuō)明。
2.1.新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)失敗的原因分析
2.2.傳統(tǒng)開(kāi)發(fā)模式存在的主要問(wèn)題
2.3.技術(shù)型企業(yè)的研發(fā)模式與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系
2.4.市場(chǎng)管理、核心技術(shù)、質(zhì)量管理在組織結(jié)構(gòu)中的重要作用
2.5.三種常見(jiàn)的研發(fā)組織架構(gòu)
2.5.1.職能式組織結(jié)構(gòu)分析，案例：某高分子材料企業(yè)
2.5.2.項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)分析，案例：某電力設(shè)備企業(yè)
2.5.3.強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)分析，案例：某通訊設(shè)備企業(yè)
2.6.WBS的項(xiàng)目計(jì)劃（模板）
2.7.研發(fā)管理變革，案例：華為公司的IPD變革
2.7.1.IPD核心思想概述
2.7.2.市場(chǎng)導(dǎo)向的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的總體方案（模板）
2.7.3.Pocket Card簡(jiǎn)介（樣例參考）
2.7.4.四種重量級(jí)研發(fā)團(tuán)隊(duì)介紹：IPMT、PDT、TDT、RMT
2.7.5.PDT角色說(shuō)明（模板）
2.8.課堂演練（LPDT、SE、FPDT、POP、PQA）等角色定義及職責(zé)
3.研發(fā)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解新產(chǎn)品的正確定義；了解Metrics(度量指標(biāo))的意義；掌握常用的四種公司KPI體系的設(shè)計(jì)方法和設(shè)計(jì)過(guò)程，包括目標(biāo)管理法、平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法、職責(zé)－流程法。學(xué)會(huì)使用本課程推薦的方法設(shè)計(jì)公司KRA/KPI和研發(fā)體系KPI。
3.1.新產(chǎn)品定義
3.1.1.新產(chǎn)品失敗主要原因分析
3.1.2.定義研發(fā)新產(chǎn)品成功的關(guān)鍵要素
3.2.KPI的概念
3.3.KPI體系建立的原則，幾個(gè)重點(diǎn)原則
3.3.1.使命愿景導(dǎo)向原則
3.3.2.關(guān)注結(jié)果的同時(shí)關(guān)注績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素
3.3.3.不遷就部門(mén)權(quán)限原則
3.4.KPI設(shè)計(jì)的幾種基本方法
3.4.1.MBO（Management  By Objective）（借鑒其思路）
3.4.2.平衡計(jì)分卡（借鑒其思路）
3.4.3.KRA方法（推薦使用）
3.4.4.職責(zé)－流程方法（推薦使用）
3.5.MBO介紹（模板）
3.6.平衡計(jì)分卡介紹
3.6.1.BSC(平衡記分卡)的起源
3.6.2.平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面及其相互關(guān)系
3.6.3.應(yīng)用BSC確定公司KPI：模板(戰(zhàn)略地圖)
3.6.4.某企業(yè)LPDT的平衡記分卡指標(biāo)（模板）
3.7.KRA的KPI設(shè)計(jì)
3.8.德魯克認(rèn)為企業(yè)最重要的KRA
3.9.案例：某業(yè)界領(lǐng)先通訊公司的KRA及KPI（模板）
3.10.討論/演練：某高科技企業(yè)的KRA及KPI魚(yú)骨圖
3.11.基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設(shè)計(jì)方法
3.11.1.案例：海爾、聯(lián)想、華為等中國(guó)最優(yōu)秀企業(yè)壯大的核心秘密武器---流程管理
3.11.2.流程法介紹
3.11.3.流程法的KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)(案例及模板:某通訊公司、某手機(jī)企業(yè))
3.12.設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)體系的七個(gè)步驟
3.13.案例：某業(yè)界領(lǐng)先通訊公司KPI詞典設(shè)計(jì)（模板）
3.14.定性指標(biāo)學(xué)習(xí)：研發(fā)工程師素質(zhì)模型（模板）
3.15.研發(fā)量化及定性指標(biāo)制定和后續(xù)維護(hù)需要關(guān)注的幾個(gè)重要問(wèn)題
3.16.KPI詞典（提供近七十余個(gè)指標(biāo)的定義、計(jì)算公式等等）
4.研發(fā)的績(jī)效計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核及反饋
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解績(jī)效計(jì)劃的概念和所包含的內(nèi)容、績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的原則和技巧。深入領(lǐng)會(huì)績(jī)效計(jì)劃階段的重要作用。通過(guò)演練，學(xué)會(huì)如何利用PBC模式制定下屬的績(jī)效計(jì)劃；理解績(jī)效輔導(dǎo)的概念和所包含的內(nèi)容、績(jī)效輔導(dǎo)相關(guān)技巧。充分認(rèn)識(shí)和領(lǐng)悟到績(jī)效輔導(dǎo)是整個(gè)績(jī)效循環(huán)中最重要的環(huán)節(jié)。通過(guò)案例和演練，掌握一些在績(jī)效輔導(dǎo)階段實(shí)施研發(fā)人員激勵(lì)的基本方法；正確理解“公平”、“合理”、“科學(xué)”的績(jī)效考核在提高員工績(jī)效的多種方法中的有限作用。了解績(jī)效考核的流程和績(jī)效考核所需信息的來(lái)源。能夠甄別“強(qiáng)制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用場(chǎng)合。通過(guò)演練，掌握和研發(fā)人員進(jìn)行績(jī)效面談的方法。
4.1.績(jī)效計(jì)劃
4.1.1.如何制定年度研發(fā)績(jī)效計(jì)劃
4.1.2.績(jī)效管理是什么，不是什么
4.1.3.績(jī)效管理的過(guò)程
4.1.4.研發(fā)績(jī)效計(jì)劃制定流程
4.1.4.1.選擇、分解KPI和工作目標(biāo)
4.1.4.2.確定權(quán)重
4.1.4.3.確定目標(biāo)值：基本目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)
4.1.4.4.確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)
4.1.4.5.檢查/審核
4.1.5.指標(biāo)牽引和目標(biāo)牽引
4.1.6.工作目標(biāo)設(shè)定的SMART原則
4.1.7.演練：含糊不清的工作目標(biāo)如何SMART化
4.1.8.績(jī)效目標(biāo)制定過(guò)程中的常見(jiàn)問(wèn)題
4.1.8.1.上下級(jí)之間未做好充分溝通，并達(dá)成共識(shí)
4.1.8.2.KPI指標(biāo)不明確，不知道如何衡量和搜集數(shù)據(jù)
4.1.8.3.權(quán)重分配不合理，未能反映重點(diǎn)
4.1.8.4.片面強(qiáng)調(diào)量化考核指標(biāo)
4.1.8.5.指標(biāo)定的過(guò)高
4.1.8.6.評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不明確
4.1.9.PBC：一種將結(jié)果和過(guò)程相結(jié)合的績(jī)效管理模式
4.1.9.1.PBC的目標(biāo)：WIN（WHAT）
4.1.9.2.PBC的過(guò)程：EXECTIVE（HOW）
4.1.9.3.PBC的團(tuán)隊(duì)合作：TEAM（WHO）
4.1.9.4.PBC制訂方法（案例+模板：某軟件工程師、某項(xiàng)目經(jīng)理的PBC模板）
4.1.10.PBC制訂的流程圖（模板）
4.1.11.案例：某公司各類(lèi)研發(fā)人員的績(jī)效計(jì)劃示例（模板）
4.1.11.1.研發(fā)副總的績(jī)效計(jì)劃
4.1.11.2.項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效計(jì)劃
4.1.11.3.技術(shù)高工的績(jī)效計(jì)劃
4.1.11.4.軟件/硬件研發(fā)工程師的績(jī)效計(jì)劃
4.1.11.5.PQA（質(zhì)量保證）的績(jī)效計(jì)劃
4.1.12.總結(jié)：績(jī)效計(jì)劃階段是績(jī)效管理過(guò)程的核心
4.2.績(jī)效輔導(dǎo)
4.2.1.績(jī)效輔導(dǎo)中雙方的職責(zé)
4.2.2.輔導(dǎo)的兩種主要方式
4.2.3.定期審視的方法
4.2.3.1.書(shū)面定期回顧
4.2.3.2.定期上下級(jí)溝通
4.2.3.3.部門(mén)/團(tuán)隊(duì)例會(huì)
4.2.4.合格主管的三個(gè)一原則
4.2.5.案例
4.2.5.1.阿里巴巴績(jī)效輔導(dǎo)的SSC
4.2.5.2.華為的績(jī)效輔導(dǎo)GROW
4.2.5.3.中興通訊的績(jī)效輔導(dǎo)組織氣氛Q12
4.2.6.績(jī)效輔導(dǎo)中的沖突：是好是壞
4.2.7.沖突產(chǎn)生的原因及解決思路
4.2.7.1.目標(biāo)：各自要達(dá)到的目標(biāo)有差異
4.2.7.2.有限的資源：沖突的發(fā)生是由于資源缺乏
4.2.7.3.方法：在如何達(dá)到共同目標(biāo)上有不同的觀點(diǎn)
4.2.7.4.事實(shí)：人們得到的信息不一樣，對(duì)問(wèn)題的理解和看法也就不一樣
4.2.7.5.價(jià)值：每個(gè)人有不同的信仰和人格
4.2.7.6.角色：角色不同使人們考慮問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)不同
4.2.7.7.風(fēng)格：風(fēng)格不同采取的行動(dòng)也不一樣
4.2.8.討論和總結(jié)：績(jī)效輔導(dǎo)是績(jī)效管理過(guò)程最重要的環(huán)節(jié)
4.3.績(jī)效考核及反饋
4.3.1.績(jī)效評(píng)估及反饋過(guò)程圖
4.3.2.高層述職評(píng)審程序及模板（研發(fā)副總的

  講師資歷                      

胡紅衛(wèi)：資深講師，資深顧問(wèn)

國(guó)內(nèi)著名研發(fā)管理專(zhuān)家、人力資源管理專(zhuān)家

原華為公司高級(jí)副總裁

深圳市管理咨詢(xún)協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)

被譽(yù)為“中國(guó)IPD咨詢(xún)及培訓(xùn)第一人”

專(zhuān)著《研發(fā)困局——研發(fā)管理變革之路》，系國(guó)內(nèi)研發(fā)管理領(lǐng)域的權(quán)威之作

專(zhuān)業(yè)背景：中國(guó)科技大學(xué)工學(xué)學(xué)士，復(fù)旦大學(xué)MBA。具備26多年產(chǎn)品研發(fā)、研發(fā)管理、高層管理、研發(fā)咨詢(xún)、人力資源咨詢(xún)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。在華為任職近9年，擔(dān)任高級(jí)副總裁及管理工程部總監(jiān)期間，主持了集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）、業(yè)務(wù)流程重組（BPR）、市場(chǎng)管理（MM）、《華為基本法》、人力資源管理、ERP、IT規(guī)劃等核心管理項(xiàng)目。

咨詢(xún)背景：成功主持了邁瑞、方太、中集集團(tuán)、美的集團(tuán)、康佳、國(guó)人通信、宇龍通信、朗科科技、用友軟件、金發(fā)科技、許繼電氣、京城控股等五十多家企業(yè)涉及戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)管理、組織設(shè)計(jì)、人力資源管理等方面的管理咨詢(xún)項(xiàng)目。發(fā)表研發(fā)管理專(zhuān)業(yè)文章100多篇，在國(guó)內(nèi)具有廣泛的影響力。

培訓(xùn)背景：國(guó)內(nèi)講授研發(fā)管理課程最多、最受推崇的講師之一�？蛻�(hù)包括：三一重工、美的集團(tuán)、中集集團(tuán)、康佳、聯(lián)想、海信、海爾、SAMSUNG、SIMENS、用友軟件、邁瑞、方太、正泰、許繼電氣、中糧集團(tuán)、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信、士蘭微電子、北方微電子、國(guó)人通信、宇龍通信，等等。