• 2020/6/19至2020/6/20 深圳

• 2020/10/23至2020/10/24 上海

• 2020/12/4至2020/12/5 北京

課程概況　　　　　　　　　　　 

據(jù)《財富》雜志調(diào)查，只有10%的企業(yè)戰(zhàn)略得到了有效執(zhí)行！
其中，缺乏有效的戰(zhàn)略解碼方法，缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行的手段體系——集成化的企業(yè)績效管理體系及EPM IT平臺，是戰(zhàn)略執(zhí)行不力的核心原因！

課程主要內(nèi)容 解決的問題
業(yè)界最佳的戰(zhàn)略解碼方法
（BSC/BEM/PD） 如何切實應用平衡計分卡（BSC）/戰(zhàn)略地圖，而不是流于表面和形式？
BSC方法有何不足？如何應用BEM彌補不足，以分解得出戰(zhàn)略要求的關鍵點和重點工作/關鍵任務？
PD(戰(zhàn)略部署)方法有何優(yōu)勢，如何結(jié)合應用？
KPI指標體系 如何得出真正與戰(zhàn)略匹配的KPI指標體系？
KPI制定如何體現(xiàn)流程要求的“橫向一致性”？
年度重點工作 重點工作如何不淪為例行任務或表面文章？
如何層層分解、切實落實重點工作和突破性目標？
企業(yè)績效管理體系 組織績效、項目績效、崗位績效如何有效結(jié)合？
如何與經(jīng)營計劃管理、預算管理緊密結(jié)合？
OKR方法有何優(yōu)缺點？如何結(jié)合應用？
EPM IT解決方案 如何建立集成、高效、云化的EPM IT平臺？

課程收益　　　　　　　　　　　

通過課程研討，您可掌握：
領先的戰(zhàn)略解碼方法：三大戰(zhàn)略解碼方法論——BEM（Business strategy Execution Model）、BSC/戰(zhàn)略地圖、PD(Policy Deployment)戰(zhàn)略部署三大戰(zhàn)略解碼方法的結(jié)合運用，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各部門的目標和行動方案；
系統(tǒng)的KPI設計步驟：基于戰(zhàn)略、流程導向的KPI設計方法及步驟，確保KPI體系的“縱向一致性”與“橫向一致性”；
嚴密的重點工作分解：根據(jù)競爭戰(zhàn)略要求，確定三年突破性目標；借助BEM與PD方法，依據(jù)三年突破目標、戰(zhàn)略地圖/BSC、客戶及競爭要求，層層分解為公司、各部門的重點工作；
制定完整的績效方案：形成組織績效管理、崗位績效管理兩個層次，項目績效管理整合其中的績效管理流程和體系；
結(jié)合經(jīng)營與預算管理：在年度經(jīng)營計劃編制、執(zhí)行、監(jiān)控過程中，將績效管理、業(yè)務運營管理、預算管理相結(jié)合，“擰成一股繩”；
建立薪酬激勵模型：構(gòu)建績效導向的、可算化的薪酬激勵模型；
打造EPM IT應用系統(tǒng)：梳理與構(gòu)建產(chǎn)品、客戶、項目、組織、流程活動等基礎經(jīng)營管理數(shù)據(jù)，建立KPI統(tǒng)計系統(tǒng)，實施集成、高效、云化的EPM IT應用體系，使績效計劃、績效監(jiān)控、經(jīng)營分析、預算控制實現(xiàn)數(shù)字化，并通過商業(yè)智能（BI）平臺，支持領導層進行經(jīng)營決策；
學習先進經(jīng)驗：學習華為公司、方太集團、VIVO手機、英威騰科技、中車集團、神威藥業(yè)等領先企業(yè)在戰(zhàn)略解碼與企業(yè)績效管理方面的經(jīng)驗。
實戰(zhàn)演練輸出：
公司或某業(yè)務單位戰(zhàn)略地圖
某部門KPI指標列表
集成的企業(yè)績效管理流程概覽 　　　

課程大綱　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

1.戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行
1.1.戰(zhàn)略管理的層次與過程
戰(zhàn)略管理“金字塔”：公司戰(zhàn)略、業(yè)務單位（BU/PL）戰(zhàn)略、功能戰(zhàn)略
戰(zhàn)略管理的過程：戰(zhàn)略制定（SP）、戰(zhàn)略展開（BP）、戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控、戰(zhàn)略評估
1.2.戰(zhàn)略執(zhí)行存在的典型問題
1.3.戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)
結(jié)果體系
責任體系
措施體系
檢查體系
激勵體系
改進體系
1.4.企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的三大流程（來源于博西迪和查蘭《執(zhí)行》一書）
戰(zhàn)略流程
人員流程
運營流程
1.5.集成化的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)——企業(yè)績效管理系統(tǒng)
基于戰(zhàn)略解碼的績效管理系統(tǒng)
構(gòu)建組織績效、項目績效、崗位績效“鐵三角”
與經(jīng)營計劃管理、預算管理擰成“一股繩”
通過企業(yè)績效管理（EPM）IT平臺實現(xiàn)經(jīng)營管理數(shù)字化
1.6.案例分析：某科技制造企業(yè)推行績效管理的困惑
2.戰(zhàn)略解碼方法與過程
2.1.戰(zhàn)略解碼
什么是戰(zhàn)略解碼
戰(zhàn)略解碼框架
2.2.平衡計分卡（BSC）與戰(zhàn)略地圖
平衡計分卡提出的背景
平衡計分卡的框架與四個維度的關系及內(nèi)涵
平衡計分卡的發(fā)展歷程
從BSC到戰(zhàn)略地圖
戰(zhàn)略地圖（SMAP）：戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標
2.3.研討演練：我們公司或某業(yè)務單位的戰(zhàn)略地圖
2.4.業(yè)務戰(zhàn)略執(zhí)行模型（BEM）
什么是BEM?
什么是CSF與CTQ?
CSF與CTQ之間的聯(lián)系與區(qū)別？
通過CSF與戰(zhàn)略地圖導出戰(zhàn)略KPI
通過CTQ分解導出重點工作與項目
2.5.案例研討：通過BEM導出KPI與重點工作的步驟
2.6.戰(zhàn)略部署（PD）
什么是戰(zhàn)略部署（PD）？
戰(zhàn)略部署（PD）與方針行動計劃（HOSHIN PLAN）
如何建立和使用戰(zhàn)略部署
3年的突破性目標
戰(zhàn)略部署/方針管理的七個步驟
2.7.研討：BSC、BEM、PD三種戰(zhàn)略解碼方法論的聯(lián)系與區(qū)別，如何結(jié)合應用？
3.構(gòu)建企業(yè)KPI指標體系
3.1.KPI的概念
3.2.KPI體系建立的三原則
戰(zhàn)略及市場導向原則
關注結(jié)果的同時關注績效驅(qū)動因素
流程導向原則
3.3.KPI設計的基本方法
戰(zhàn)略地圖/平衡計分卡
價值樹分析法
關鍵成功因素（CSF）法
流程導向方法
3.4.基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設計步驟與方法
編制公司戰(zhàn)略地圖/BSC
編制業(yè)務單位或一級部門的戰(zhàn)略地圖/BSC(可選)
研討并確定公司級KPI
根據(jù)公司級KPI,結(jié)合業(yè)務單位或一級部門的戰(zhàn)略地圖，研討并確定業(yè)務單位或一級部門KPI(可選)
根據(jù)業(yè)務單位或一級部門KPI，分解到部門（含跨部門團隊）
編制公司業(yè)務流程框架，列出與部門相關的主要流程，找出流程KPI
部門/團隊KPI指標審查、篩選和確定
制作公司、各部門/團隊的KPI管理表
3.5.研討演練：某部門或團隊KPI識別
4.年度重點工作分解
4.1.公司戰(zhàn)略解讀
戰(zhàn)略地圖/BSC
業(yè)務設計與價值主張、戰(zhàn)略控制點
3-5年戰(zhàn)略目標與關鍵戰(zhàn)略措施
明確三年突破性目標（按照PD要求）
4.2.公司年度經(jīng)營目標
公司整體經(jīng)營目標
業(yè)務單位經(jīng)營目標
功能領域的經(jīng)營目標
4.3.公司年度重點工作方案
審視戰(zhàn)略地圖/BSC中的戰(zhàn)略性目標、年度KPI目標和關鍵舉措
應用BEM導出備選的公司重點工作
根據(jù)三年突破性目標，應用PD展開一級戰(zhàn)略部署，識別備選重點工作
審視公司業(yè)務設計和業(yè)務設計目標，識別備選重點工作
匯總備選公司級重點工作
結(jié)合戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營目標的要求、資源約束等，篩選得出公司年度重點工作
4.4.識別各部門（含跨部門業(yè)務團隊）重點工作
依據(jù)公司年度重點工作，分解得出部門重點工作
根據(jù)部門KPI目標或關鍵成功因素（CSF）分解，結(jié)合客戶聲音（VOC）、管理層要求和員工需求，進行CTQ分析，得出部門重點工作(應用BEM方法)
應用PD分解得到二級戰(zhàn)略部署任務
匯總備選部門重點工作
結(jié)合年度經(jīng)營目標和部門年度目標的要求、資源約束等，篩選得出部門年度重點工作
4.5.部門重點工作分解與項目導出
建立公司與部門重點工作的關聯(lián)關系
部門重點工作分解到子部門或關鍵崗位（可應用PD方法）
明確重點工作目標，包括時間維度（如季度）的分解
根據(jù)重點工作目標，導出項目
進行項目立項，編制項目計劃書
4.6.研討演練：設想公司3項目重點工作，選取一個部門，按照以上步驟及方法，演練該部門的年度重點工作目標，并導出3個項目
5.構(gòu)建企業(yè)績效管理體系
5.1.案例分析：業(yè)務部門為何不愿意做績效考核？
5.2.國內(nèi)企業(yè)實施績效管理的主要問題
5.3.解決方案：組織績效、崗位績效、項目績效“鐵三角”模型
5.4.組織層面的績效管理
績效目標設立：業(yè)務目標、管理目標
定期績效回顧
績效評價與結(jié)果應用
5.5.崗位層面的績效管理
績效目標設立：業(yè)務目標
績效輔導
績效考核與結(jié)果應用
OKR績效管理的提出背景和應用狀況
研討：我們公司是否采用OKR，或者如何結(jié)合OKR？
5.6.項目績效管理
項目績效管理的程序和方法
項目績效考核容易出現(xiàn)的問題與應對措施
項目績效計劃與考核如何與組織績效管理、崗位績效管理相結(jié)合？
5.7.案例分析：L公司研發(fā)績效管理的轉(zhuǎn)變
5.8.構(gòu)建集成的企業(yè)績效管理體系
過程性績效管理的突出弊端：容易與經(jīng)營計劃管理、預算管理脫節(jié)
集成的企業(yè)績效管理流程
經(jīng)營計劃管理、績效管理、預算管理擰成“一股繩”
企業(yè)績效管理的組織保障體系
企業(yè)績效管理的信息化、數(shù)字化支撐系統(tǒng)
5.9.構(gòu)建績效導向的、可算化的薪酬激勵機制
薪酬劃分與薪酬結(jié)構(gòu)
基于崗位責任、績效導向的工資體系
各種獎金方法與績效掛鉤機制設計
5.10.研討：我們公司的績效管理如何優(yōu)化？如何演進為集成化的企業(yè)績效管理體系？
6.企業(yè)績效管理（EPM）IT解決方案
6.1.企業(yè)績效管理（EPM，Enterprise Performance Management）
EPM的定義: EPM流程包括財務及運營計劃、合并報表及報告、建立模型、分析、KPIs監(jiān)控。
EPM發(fā)展歷程
EPM系統(tǒng)典型框架
6.2.EPM IT應用系統(tǒng)(HI-EPM)
HI-EPM概況
HI-EPM系統(tǒng)框架
HI-EPM循環(huán)（戰(zhàn)略、目標、計劃、監(jiān)控、分析、報告）
實現(xiàn)經(jīng)營管理數(shù)字化
6.3.EPM基礎數(shù)據(jù)設置與管理
6.4.經(jīng)營層駕駛艙/儀表盤設計
6.5.企業(yè)績效管理咨詢 + EPM IT解決方案
設計公司戰(zhàn)略地圖和BSC；
建立公司、部門/團隊的KPI管理表和KPI指標庫；
明確公司3年突破性目標和年度重點工作分解流程及方法（按照BEM）,形成年度重點工作庫，制定重點工作的項目任務書、項目計劃；
建立企業(yè)績效管理體系（包括組織績效、項目績效和崗位績效）；
設置企業(yè)績效管理基礎數(shù)據(jù)，建立數(shù)據(jù)管理體系（組織、流程、接口、統(tǒng)計方式、權(quán)限等）；
實施并上線EPM IT系統(tǒng)（可考慮先上績效管理系統(tǒng)與駕駛艙，后面再上經(jīng)營計劃管理、預算管理、經(jīng)營分析等系統(tǒng)）。
6.6.研討：我們公司實施EPM系統(tǒng)，實現(xiàn)經(jīng)營管理數(shù)字化的策略和步驟

　講師資歷　　　　　　　　　　　

胡紅衛(wèi)：資深講師，資深顧問
著名實戰(zhàn)派戰(zhàn)略管理專家、著名IPD研發(fā)及產(chǎn)品管理專家
原華為公司高級副總裁（當時華為副總裁只有8位）
曾任美國海波龍（Hyperion）公司高級戰(zhàn)略績效顧問
深圳市管理咨詢協(xié)會榮譽會長
被譽為“中國IPD/MM咨詢及培訓第一人”
專著《研發(fā)困局——研發(fā)管理變革之路》，系國內(nèi)研發(fā)管理領域的權(quán)威之作
專業(yè)背景：中國科技大學工學學士，復旦大學MBA。具備27年產(chǎn)品研發(fā)、戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理、經(jīng)營計劃管理、管理咨詢及培訓實踐經(jīng)驗。在華為任職近9年，擔任高級副總裁與管理工程部總監(jiān)、規(guī)劃總監(jiān)期間,主持了業(yè)務流程重組（BPR）、集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、市場管理（MM）、三級經(jīng)營計劃體系、ERP實施、IT規(guī)劃等核心管理項目。
咨詢背景：成功主持了方太、中集集團、英威騰科技、邁瑞醫(yī)療、金發(fā)科技、士蘭微電子、卡斯柯信號系統(tǒng)、三維通信、勝軟科技、陽光電源、元征科技、中電錦江、許繼電氣等三十多家企業(yè)涉及戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理等方面的管理咨詢項目。發(fā)表管理專業(yè)文章130多篇，在國內(nèi)具有廣泛的影響力。
培訓背景：國內(nèi)講授IPD研發(fā)管理、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略績效管理等課程最多、最受推崇的講師之一�？蛻舭�括：方太集團、中集集團、三一集團、VIVO手機、美的集團、中航電集團、中電科集團、海信集團、海爾集團、康佳集團、金發(fā)科技、SIMENS、用友軟件、邁瑞、正泰、許繼電氣、中糧集團、士蘭微電子、國人通信、寧德時代、合力集團，等等。
胡老師作為項目經(jīng)理或項目總監(jiān)完成過的戰(zhàn)略解碼與企業(yè)績效管理相關的咨詢項目，包括：
2003-2005年，邁瑞醫(yī)療“戰(zhàn)略規(guī)劃綱要、戰(zhàn)略地圖及KPI體系、企業(yè)績效管理體系”；三和國際“集團績效管理體系、事業(yè)部績效管理體系、薪酬激勵體系”；晨輝照明“戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼與KPI體系、企業(yè)績效管理與激勵體系”；晶石集團“集團戰(zhàn)略梳理、經(jīng)營績效管理體系”；
2006-2008年，好家庭“戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略解碼/KPI、經(jīng)營績效管理體系、Hyperion Pillar計劃預算管理”；吉銳觸摸“戰(zhàn)略梳理/戰(zhàn)略地圖/KPI、組織與崗位績效管理、獎金激勵機制”；士蘭微“產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品線KPI體系與績效管理體系”；興森快捷“戰(zhàn)略解碼與組織及崗位績效管理體系”；
2009-2012年，金智科技“公司與事業(yè)部業(yè)績管理體系”； 陽光電源“產(chǎn)品事業(yè)部、研發(fā)中心戰(zhàn)略地圖/KPI、績效管理體系”；三維通信“產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃、公司與產(chǎn)品線績效管理與激勵機制”、英威騰科技“公司戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略解碼、KPI體系、研發(fā)績效管理體系”； 埃斯頓“產(chǎn)品事業(yè)部、研發(fā)中心績效管理體系”；
2013-2015年，良信電器“產(chǎn)品線、研發(fā)中心戰(zhàn)略地圖/KPI，研發(fā)績效管理體系”；中電錦江“公司戰(zhàn)略梳理與戰(zhàn)略解碼/KPI體系、經(jīng)營績效管理體系與任職資格評價”；
2016-2019年，卡斯柯鐵道信號系統(tǒng)“產(chǎn)品事業(yè)部績效地圖、事業(yè)部及研發(fā)中心績效管理體系”；維力醫(yī)療“研發(fā)戰(zhàn)略梳理、產(chǎn)品線戰(zhàn)略地圖、研發(fā)KPI與績效管理體系”；天奧科技“公司與產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼與KPI體系、企業(yè)績效管理體系”；中車株機“產(chǎn)品及研發(fā)戰(zhàn)略梳理與戰(zhàn)略解碼、研發(fā)KPI體系、研發(fā)組織與崗位績效管理體系”。