據(jù)《財富》雜志調(diào)查，只有10%的企業(yè)戰(zhàn)略得到了有效執(zhí)行！
其中，缺乏有效的戰(zhàn)略解碼方法，缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行的手段體系——集成化的企業(yè)績效管理體系及EPM IT平臺，是戰(zhàn)略執(zhí)行不力的核心原因！
課程主要內(nèi)容 解決的問題
業(yè)界最佳的戰(zhàn)略解碼方法
（BSC/BEM/PD） 如何切實應(yīng)用平衡計分卡（BSC）/戰(zhàn)略地圖，而不是流于表面和形式？
BSC方法有何不足？如何應(yīng)用BEM彌補不足，以分解得出戰(zhàn)略要求的關(guān)鍵點和重點工作/關(guān)鍵任務(wù)？
PD(戰(zhàn)略部署)方法有何優(yōu)勢，如何結(jié)合應(yīng)用？
KPI指標體系 如何得出真正與戰(zhàn)略匹配的KPI指標體系？
KPI制定如何體現(xiàn)流程要求的“橫向一致性”？
年度重點工作 重點工作如何不淪為例行任務(wù)或表面文章？
如何層層分解、切實落實重點工作和突破性目標？
企業(yè)績效管理體系 組織績效、項目績效、崗位績效如何有效結(jié)合？
如何與經(jīng)營計劃管理、預(yù)算管理緊密結(jié)合？
OKR方法有何優(yōu)缺點？如何結(jié)合應(yīng)用？
EPM IT解決方案 如何建立集成、高效、云化的EPM IT平臺？
通過課程研討，您可掌握：
領(lǐng)先的戰(zhàn)略解碼方法：三大戰(zhàn)略解碼方法論——BEM（Business strategy Execution Model）、BSC/戰(zhàn)略地圖、PD(Policy Deployment)戰(zhàn)略部署三大戰(zhàn)略解碼方法的結(jié)合運用，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各部門的目標和行動方案；
系統(tǒng)的KPI設(shè)計步驟：基于戰(zhàn)略、流程導(dǎo)向的KPI設(shè)計方法及步驟，確保KPI體系的“縱向一致性”與“橫向一致性”；
嚴密的重點工作分解：根據(jù)競爭戰(zhàn)略要求，確定三年突破性目標；借助BEM與PD方法，依據(jù)三年突破目標、戰(zhàn)略地圖/BSC、客戶及競爭要求，層層分解為公司、各部門的重點工作；
制定完整的績效方案：形成組織績效管理、崗位績效管理兩個層次，項目績效管理整合其中的績效管理流程和體系；
結(jié)合經(jīng)營與預(yù)算管理：在年度經(jīng)營計劃編制、執(zhí)行、監(jiān)控過程中，將績效管理、業(yè)務(wù)運營管理、預(yù)算管理相結(jié)合，“擰成一股繩”；
建立薪酬激勵模型：構(gòu)建績效導(dǎo)向的、可算化的薪酬激勵模型；
打造EPM IT應(yīng)用系統(tǒng)：梳理與構(gòu)建產(chǎn)品、客戶、項目、組織、流程活動等基礎(chǔ)經(jīng)營管理數(shù)據(jù)，建立KPI統(tǒng)計系統(tǒng)，實施集成、高效、云化的EPM IT應(yīng)用體系，使績效計劃、績效監(jiān)控、經(jīng)營分析、預(yù)算控制實現(xiàn)數(shù)字化，并通過商業(yè)智能（BI）平臺，支持領(lǐng)導(dǎo)層進行經(jīng)營決策；
學(xué)習(xí)先進經(jīng)驗：學(xué)習(xí)華為公司、方太集團、VIVO手機、英威騰科技、中車集團、神威藥業(yè)等領(lǐng)先企業(yè)在戰(zhàn)略解碼與企業(yè)績效管理方面的經(jīng)驗。
實戰(zhàn)演練輸出：
公司或某業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略地圖
某部門KPI指標列表
集成的企業(yè)績效管理流程概覽
1.戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行
1.1.戰(zhàn)略管理的層次與過程
戰(zhàn)略管理“金字塔”：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位（BU/PL）戰(zhàn)略、功能戰(zhàn)略
戰(zhàn)略管理的過程：戰(zhàn)略制定（SP）、戰(zhàn)略展開（BP）、戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控、戰(zhàn)略評估
1.2.戰(zhàn)略執(zhí)行存在的典型問題
1.3.戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)
結(jié)果體系
責(zé)任體系
措施體系
檢查體系
激勵體系
改進體系
1.4.企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的三大流程（來源于博西迪和查蘭《執(zhí)行》一書）
戰(zhàn)略流程
人員流程
運營流程
1.5.集成化的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)——企業(yè)績效管理系統(tǒng)
基于戰(zhàn)略解碼的績效管理系統(tǒng)
構(gòu)建組織績效、項目績效、崗位績效“鐵三角”
與經(jīng)營計劃管理、預(yù)算管理擰成“一股繩”
通過企業(yè)績效管理（EPM）IT平臺實現(xiàn)經(jīng)營管理數(shù)字化
1.6.案例分析：某科技制造企業(yè)推行績效管理的困惑
2.戰(zhàn)略解碼方法與過程
2.1.戰(zhàn)略解碼
什么是戰(zhàn)略解碼
戰(zhàn)略解碼框架
2.2.平衡計分卡（BSC）與戰(zhàn)略地圖
平衡計分卡提出的背景
平衡計分卡的框架與四個維度的關(guān)系及內(nèi)涵
平衡計分卡的發(fā)展歷程
從BSC到戰(zhàn)略地圖
戰(zhàn)略地圖（SMAP）：戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標
2.3.研討演練：我們公司或某業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略地圖
2.4.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行模型（BEM）
什么是BEM?
什么是CSF與CTQ?
CSF與CTQ之間的聯(lián)系與區(qū)別？
通過CSF與戰(zhàn)略地圖導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI
通過CTQ分解導(dǎo)出重點工作與項目
2.5.案例研討：通過BEM導(dǎo)出KPI與重點工作的步驟
2.6.戰(zhàn)略部署（PD）
什么是戰(zhàn)略部署（PD）？
戰(zhàn)略部署（PD）與方針行動計劃（HOSHIN PLAN）
如何建立和使用戰(zhàn)略部署
3年的突破性目標
戰(zhàn)略部署/方針管理的七個步驟
2.7.研討：BSC、BEM、PD三種戰(zhàn)略解碼方法論的聯(lián)系與區(qū)別，如何結(jié)合應(yīng)用？
3.構(gòu)建企業(yè)KPI指標體系
3.1.KPI的概念
3.2.KPI體系建立的三原則
戰(zhàn)略及市場導(dǎo)向原則
關(guān)注結(jié)果的同時關(guān)注績效驅(qū)動因素
流程導(dǎo)向原則
3.3.KPI設(shè)計的基本方法
戰(zhàn)略地圖/平衡計分卡
價值樹分析法
關(guān)鍵成功因素（CSF）法
流程導(dǎo)向方法
3.4.基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設(shè)計步驟與方法
編制公司戰(zhàn)略地圖/BSC
編制業(yè)務(wù)單位或一級部門的戰(zhàn)略地圖/BSC(可選)
研討并確定公司級KPI
根據(jù)公司級KPI,結(jié)合業(yè)務(wù)單位或一級部門的戰(zhàn)略地圖，研討并確定業(yè)務(wù)單位或一級部門KPI(可選)
根據(jù)業(yè)務(wù)單位或一級部門KPI，分解到部門（含跨部門團隊）
編制公司業(yè)務(wù)流程框架，列出與部門相關(guān)的主要流程，找出流程KPI
部門/團隊KPI指標審查、篩選和確定
制作公司、各部門/團隊的KPI管理表
3.5.研討演練：某部門或團隊KPI識別
4.年度重點工作分解
4.1.公司戰(zhàn)略解讀
戰(zhàn)略地圖/BSC
業(yè)務(wù)設(shè)計與價值主張、戰(zhàn)略控制點
3-5年戰(zhàn)略目標與關(guān)鍵戰(zhàn)略措施
明確三年突破性目標（按照PD要求）
4.2.公司年度經(jīng)營目標
公司整體經(jīng)營目標
業(yè)務(wù)單位經(jīng)營目標
功能領(lǐng)域的經(jīng)營目標
4.3.公司年度重點工作方案
審視戰(zhàn)略地圖/BSC中的戰(zhàn)略性目標、年度KPI目標和關(guān)鍵舉措
應(yīng)用BEM導(dǎo)出備選的公司重點工作
根據(jù)三年突破性目標，應(yīng)用PD展開一級戰(zhàn)略部署，識別備選重點工作
審視公司業(yè)務(wù)設(shè)計和業(yè)務(wù)設(shè)計目標，識別備選重點工作
匯總備選公司級重點工作
結(jié)合戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營目標的要求、資源約束等，篩選得出公司年度重點工作
4.4.識別各部門（含跨部門業(yè)務(wù)團隊）重點工作
依據(jù)公司年度重點工作，分解得出部門重點工作
根據(jù)部門KPI目標或關(guān)鍵成功因素（CSF）分解，結(jié)合客戶聲音（VOC）、管理層要求和員工需求，進行CTQ分析，得出部門重點工作(應(yīng)用BEM方法)
應(yīng)用PD分解得到二級戰(zhàn)略部署任務(wù)
匯總備選部門重點工作
結(jié)合年度經(jīng)營目標和部門年度目標的要求、資源約束等，篩選得出部門年度重點工作
4.5.部門重點工作分解與項目導(dǎo)出
建立公司與部門重點工作的關(guān)聯(lián)關(guān)系
部門重點工作分解到子部門或關(guān)鍵崗位（可應(yīng)用PD方法）
明確重點工作目標，包括時間維度（如季度）的分解
根據(jù)重點工作目標，導(dǎo)出項目
進行項目立項，編制項目計劃書
4.6.研討演練：設(shè)想公司3項目重點工作，選取一個部門，按照以上步驟及方法，演練該部門的年度重點工作目標，并導(dǎo)出3個項目
5.構(gòu)建企業(yè)績效管理體系
5.1.案例分析：業(yè)務(wù)部門為何不愿意做績效考核？
5.2.國內(nèi)企業(yè)實施績效管理的主要問題
5.3.解決方案：組織績效、崗位績效、項目績效“鐵三角”模型
5.4.組織層面的績效管理
績效目標設(shè)立：業(yè)務(wù)目標、管理目標
定期績效回顧
績效評價與結(jié)果應(yīng)用
5.5.崗位層面的績效管理
績效目標設(shè)立：業(yè)務(wù)目標
績效輔導(dǎo)
績效考核與結(jié)果應(yīng)用
OKR績效管理的提出背景和應(yīng)用狀況
研討：我們公司是否采用OKR，或者如何結(jié)合OKR？
5.6.項目績效管理
項目績效管理的程序和方法
項目績效考核容易出現(xiàn)的問題與應(yīng)對措施
項目績效計劃與考核如何與組織績效管理、崗位績效管理相結(jié)合？
5.7.案例分析：L公司研發(fā)績效管理的轉(zhuǎn)變
5.8.構(gòu)建集成的企業(yè)績效管理體系
過程性績效管理的突出弊端：容易與經(jīng)營計劃管理、預(yù)算管理脫節(jié)
集成的企業(yè)績效管理流程
經(jīng)營計劃管理、績效管理、預(yù)算管理擰成“一股繩”
企業(yè)績效管理的組織保障體系
企業(yè)績效管理的信息化、數(shù)字化支撐系統(tǒng)
5.9.構(gòu)建績效導(dǎo)向的、可算化的薪酬激勵機制
薪酬劃分與薪酬結(jié)構(gòu)
基于崗位責(zé)任、績效導(dǎo)向的工資體系
各種獎金方法與績效掛鉤機制設(shè)計
5.10.研討：我們公司的績效管理如何優(yōu)化？如何演進為集成化的企業(yè)績效管理體系？
6.企業(yè)績效管理（EPM）IT解決方案
6.1.企業(yè)績效管理（EPM，Enterprise Performance Management）
EPM的定義: EPM流程包括財務(wù)及運營計劃、合并報表及報告、建立模型、分析、KPIs監(jiān)控。
EPM發(fā)展歷程
EPM系統(tǒng)典型框架
6.2.EPM IT應(yīng)用系統(tǒng)(HI-EPM)
HI-EPM概況
HI-EPM系統(tǒng)框架
HI-EPM循環(huán)（戰(zhàn)略、目標、計劃、監(jiān)控、分析、報告）
實現(xiàn)經(jīng)營管理數(shù)字化
6.3.EPM基礎(chǔ)數(shù)據(jù)設(shè)置與管理
6.4.經(jīng)營層駕駛艙/儀表盤設(shè)計
6.5.企業(yè)績效管理咨詢 + EPM IT解決方案
設(shè)計公司戰(zhàn)略地圖和BSC；
建立公司、部門/團隊的KPI管理表和KPI指標庫；
明確公司3年突破性目標和年度重點工作分解流程及方法（按照BEM）,形成年度重點工作庫，制定重點工作的項目任務(wù)書、項目計劃；
建立企業(yè)績效管理體系（包括組織績效、項目績效和崗位績效）；
設(shè)置企業(yè)績效管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，建立數(shù)據(jù)管理體系（組織、流程、接口、統(tǒng)計方式、權(quán)限等）；
實施并上線EPM IT系統(tǒng)（可考慮先上績效管理系統(tǒng)與駕駛艙，后面再上經(jīng)營計劃管理、預(yù)算管理、經(jīng)營分析等系統(tǒng)）。
6.6.研討：我們公司實施EPM系統(tǒng)，實現(xiàn)經(jīng)營管理數(shù)字化的策略和步驟
胡紅衛(wèi)：資深講師，資深顧問
著名實戰(zhàn)派戰(zhàn)略管理專家、著名IPD研發(fā)及產(chǎn)品管理專家
原華為公司高級副總裁（當時華為副總裁只有8位）
曾任美國海波龍（Hyperion）公司高級戰(zhàn)略績效顧問
深圳市管理咨詢協(xié)會榮譽會長
被譽為“中國IPD/MM咨詢及培訓(xùn)第一人”
專著《研發(fā)困局——研發(fā)管理變革之路》，系國內(nèi)研發(fā)管理領(lǐng)域的權(quán)威之作
專業(yè)背景：中國科技大學(xué)工學(xué)學(xué)士，復(fù)旦大學(xué)MBA。具備27年產(chǎn)品研發(fā)、戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理、經(jīng)營計劃管理、管理咨詢及培訓(xùn)實踐經(jīng)驗。在華為任職近9年，擔任高級副總裁與管理工程部總監(jiān)、規(guī)劃總監(jiān)期間,主持了業(yè)務(wù)流程重組（BPR）、集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、市場管理（MM）、三級經(jīng)營計劃體系、ERP實施、IT規(guī)劃等核心管理項目。
咨詢背景：成功主持了方太、中集集團、英威騰科技、邁瑞醫(yī)療、金發(fā)科技、士蘭微電子、卡斯柯信號系統(tǒng)、三維通信、勝軟科技、陽光電源、元征科技、中電錦江、許繼電氣等三十多家企業(yè)涉及戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理等方面的管理咨詢項目。發(fā)表管理專業(yè)文章130多篇，在國內(nèi)具有廣泛的影響力。
培訓(xùn)背景：國內(nèi)講授IPD研發(fā)管理、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略績效管理等課程最多、最受推崇的講師之一�？蛻舭ǎ悍教瘓F、中集集團、三一集團、VIVO手機、美的集團、中航電集團、中電科集團、海信集團、海爾集團、康佳集團、金發(fā)科技、SIMENS、用友軟件、邁瑞、正泰、許繼電氣、中糧集團、士蘭微電子、國人通信、寧德時代、合力集團，等等。
胡老師作為項目經(jīng)理或項目總監(jiān)完成過的戰(zhàn)略解碼與企業(yè)績效管理相關(guān)的咨詢項目，包括：
2003-2005年，邁瑞醫(yī)療“戰(zhàn)略規(guī)劃綱要、戰(zhàn)略地圖及KPI體系、企業(yè)績效管理體系”；三和國際“集團績效管理體系、事業(yè)部績效管理體系、薪酬激勵體系”；晨輝照明“戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼與KPI體系、企業(yè)績效管理與激勵體系”；晶石集團“集團戰(zhàn)略梳理、經(jīng)營績效管理體系”；
2006-2008年，好家庭“戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略解碼/KPI、經(jīng)營績效管理體系、Hyperion Pillar計劃預(yù)算管理”；吉銳觸摸“戰(zhàn)略梳理/戰(zhàn)略地圖/KPI、組織與崗位績效管理、獎金激勵機制”；士蘭微“產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品線KPI體系與績效管理體系”；興森快捷“戰(zhàn)略解碼與組織及崗位績效管理體系”；
2009-2012年，金智科技“公司與事業(yè)部業(yè)績管理體系”； 陽光電源“產(chǎn)品事業(yè)部、研發(fā)中心戰(zhàn)略地圖/KPI、績效管理體系”；三維通信“產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃、公司與產(chǎn)品線績效管理與激勵機制”、英威騰科技“公司戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略解碼、KPI體系、研發(fā)績效管理體系”； 埃斯頓“產(chǎn)品事業(yè)部、研發(fā)中心績效管理體系”；
2013-2015年，良信電器“產(chǎn)品線、研發(fā)中心戰(zhàn)略地圖/KPI，研發(fā)績效管理體系”；中電錦江“公司戰(zhàn)略梳理與戰(zhàn)略解碼/KPI體系、經(jīng)營績效管理體系與任職資格評價”；
2016-2019年，卡斯柯鐵道信號系統(tǒng)“產(chǎn)品事業(yè)部績效地圖、事業(yè)部及研發(fā)中心績效管理體系”；維力醫(yī)療“研發(fā)戰(zhàn)略梳理、產(chǎn)品線戰(zhàn)略地圖、研發(fā)KPI與績效管理體系”；天奧科技“公司與產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼與KPI體系、企業(yè)績效管理體系”；中車株機“產(chǎn)品及研發(fā)戰(zhàn)略梳理與戰(zhàn)略解碼、研發(fā)KPI體系、研發(fā)組織與崗位績效管理體系”。
董事長/CEO/、總裁/總經(jīng)理、副總經(jīng)理、戰(zhàn)略規(guī)劃部主管、市場部主管、經(jīng)營管理部主管、人力資源總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、事業(yè)部總經(jīng)理、產(chǎn)品線總監(jiān)、各部門主管、企管人員等