成功的產(chǎn)品經(jīng)理－產(chǎn)品經(jīng)理的野蠻成長(zhǎng)其它上課時(shí)間：

企業(yè)ceo/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、公司人力資源總監(jiān)、產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理、pmo（項(xiàng)目管理辦公室）成員、市場(chǎng)總監(jiān)、技術(shù)支持總監(jiān)等

舉辦時(shí)間：

——————      ——————      1月25-26日深圳
3月22-23日北京    3月26-27日上海    3月19-20日深圳
5月28-29日北京    5月24-25日上海    5月21-22日深圳
6月28-29日北京    6月25-26日上海    6月21-22日深圳
——————         7月26-27日上海    7月23-24日深圳      7月30-31日青島
8月20-21日北京    8月27-28日上海    8月23-24日深圳
——————         9月17-18日上海    9月20-21日深圳      9月27-28日廈門
10月29-30日北京  10月25-26日上海   11月1-2日深圳
——————         11月26-27日上海   11月29-30日深圳     11月22-23日杭州
12月24-25日北京  12月27-28日上海   12月20-21日深圳
（備注：5月、9月、及11月份為曾老師講授）

培訓(xùn)費(fèi)用：2800元/人，不再折扣。（含指定教材、茶點(diǎn)、證書，不含餐）
培訓(xùn)方式：案例分享、實(shí)務(wù)分析、互動(dòng)討論、項(xiàng)目模擬、培訓(xùn)游戲

課程背景:

在為國(guó)內(nèi)很多科技企業(yè)服務(wù)的過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中普遍存在如下問題：

*產(chǎn)品開發(fā)閉門造車，只關(guān)注技術(shù)，不關(guān)注客戶，研發(fā)從早忙到晚，產(chǎn)品開發(fā)的不少，但賺錢的產(chǎn)品屈指可數(shù)

*產(chǎn)品開發(fā)出來才找客戶、找賣點(diǎn)，銷售人員報(bào)怨我們的產(chǎn)品從娘胎中出來就躺在擔(dān)架上，產(chǎn)品沒有優(yōu)勢(shì)，也不知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的弱點(diǎn)，但我們產(chǎn)品的弱點(diǎn)往往被對(duì)手抓住

*幾乎沒有產(chǎn)品路標(biāo)的規(guī)劃，有規(guī)劃也主要是技術(shù)驅(qū)動(dòng)，客戶需求到不了規(guī)劃人員手中，公司神經(jīng)末梢與大腦失去聯(lián)系

*了解市場(chǎng)的不懂技術(shù)，懂技術(shù)的不了解市場(chǎng)，不知道需求應(yīng)該誰(shuí)負(fù)責(zé)，缺少完備的需求收集、匯總、分析機(jī)制

*把銷售驅(qū)動(dòng)誤以為是市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，銷售人員反饋的需求往往是短期行為、而且很個(gè)性化，研發(fā)總是被這些短平快的個(gè)性化需求驅(qū)動(dòng)的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，還被老板罵“你們這幫笨蛋，怎么搞不出幾個(gè)拳頭產(chǎn)品出來？”……

當(dāng)一個(gè)企業(yè)從單一產(chǎn)品線向多產(chǎn)品線跨越的時(shí)候，必須突破的一個(gè)瓶頸就是公司產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)，因?yàn)楫a(chǎn)品經(jīng)理是公司價(jià)值鏈中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，是直接面向客戶、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造價(jià)值的領(lǐng)軍人物，因此產(chǎn)品經(jīng)理個(gè)人及其所率領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)的能力往往決定了該產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。然而，很多發(fā)展中的企業(yè)在構(gòu)建產(chǎn)品管理體系和培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的過程中卻面臨很多困惑，比如：

1.產(chǎn)品經(jīng)理該如何定位？其職責(zé)是什么？

2.產(chǎn)品經(jīng)理需要具備什么樣的能力？如何培養(yǎng)？

3.如何與客戶有效溝通，從而發(fā)掘客戶的隱性需求？

4.如何從大量的需求信息中提煉出核心的客戶需求？

5.如何策劃有競(jìng)爭(zhēng)力的差異化產(chǎn)品？

6.如何確保策劃的核心需求在開發(fā)過程中被充分實(shí)現(xiàn)？

7.如何把新產(chǎn)品成功的推向市場(chǎng)？

8.如何避免產(chǎn)品經(jīng)理淪落成“問題經(jīng)理”？

9.如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)理從“單挑”模式向“打群架”模式的轉(zhuǎn)變？

10.如何構(gòu)建適合產(chǎn)品經(jīng)理成長(zhǎng)的優(yōu)良土壤？

……

基于以上典型問題，我們結(jié)合大量的培訓(xùn)和咨詢案例，并不斷總結(jié)，從而推出該課程，案例、模板、經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)、學(xué)員分享等貫穿全課程。

■培訓(xùn)收益

1.了解產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)生的背景、時(shí)機(jī)

2.了解不同時(shí)期、不同行業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理定位、職責(zé)、素質(zhì)、能力要求

3.理解產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、市場(chǎng)經(jīng)理的關(guān)鍵區(qū)別以及相應(yīng)的組織運(yùn)作

4.理解產(chǎn)品經(jīng)理的核心能力是如何折騰出來的

5.掌握如何才能持續(xù)策劃出有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品的方法

6.掌握產(chǎn)品經(jīng)理如何有效的監(jiān)管產(chǎn)品開發(fā)過程而不需要過度陷入的方法

7.掌握新產(chǎn)品上市管理的方法，確保營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)順利接手新產(chǎn)品的銷售

8.掌握產(chǎn)品生命周期管理的基本方法和決策機(jī)制，把脈產(chǎn)品的退市時(shí)機(jī)

9.了解業(yè)界如何培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的方法

10.分享講師５0多個(gè)咨詢項(xiàng)目的產(chǎn)品管理和產(chǎn)品經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)的案例資料（流程、制度、模板、樣例……）

課程大綱:

一、案例分析：成長(zhǎng)的煩惱
1.成長(zhǎng)過程中存在的問題
2.產(chǎn)品經(jīng)理成長(zhǎng)的三個(gè)步驟
3.實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變過程中的痛苦蛻變
4.成功的產(chǎn)品經(jīng)理給公司帶來的收益
二、產(chǎn)品經(jīng)理的定位、職責(zé)與能力要求
1.產(chǎn)品經(jīng)理的定位選擇（與公司發(fā)展時(shí)期、規(guī)模、行業(yè)、產(chǎn)品特點(diǎn)相關(guān)）
1）產(chǎn)品全生命周期的管理（產(chǎn)品/產(chǎn)品線經(jīng)理，產(chǎn)品/產(chǎn)品線總監(jiān)）
2）產(chǎn)品策劃（產(chǎn)品策劃經(jīng)理）
3）產(chǎn)品開發(fā)（產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理）
4）產(chǎn)品推廣（產(chǎn)品行銷/推廣經(jīng)理與產(chǎn)品維護(hù)經(jīng)理）
5）研討：分享學(xué)員公司產(chǎn)品經(jīng)理的定位
2.產(chǎn)品經(jīng)理的能力要求
1）應(yīng)該具備的知識(shí)和技能
2）產(chǎn)品經(jīng)理的任職資格標(biāo)準(zhǔn)
3）產(chǎn)品經(jīng)理的資格認(rèn)證
4）產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)途徑和職業(yè)晉升通道
5）模板分享：產(chǎn)品經(jīng)理素質(zhì)模型及任職資格標(biāo)準(zhǔn)
3.產(chǎn)品全生命周期管理業(yè)務(wù)框架
1）產(chǎn)品戰(zhàn)略管理2）產(chǎn)品規(guī)劃管理3）市場(chǎng)需求管理4）產(chǎn)品開發(fā)管理5）技術(shù)開發(fā)管理6）研發(fā)項(xiàng)目管理
7）產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)管理
8）產(chǎn)品運(yùn)作支撐體系（流程、組織、it）
9）模板分享：產(chǎn)品經(jīng)理工作手冊(cè)
三、產(chǎn)品經(jīng)理的核心業(yè)務(wù)之一：產(chǎn)品規(guī)劃
1.市場(chǎng)細(xì)分
1)為什么要細(xì)分市場(chǎng)
2)市場(chǎng)細(xì)分的八種方法
3)細(xì)分市場(chǎng)分類（按產(chǎn)品/領(lǐng)域、區(qū)域、行業(yè)）
4)各細(xì)分市場(chǎng)容量、市場(chǎng)份額、銷售利潤(rùn)率分析
5)各細(xì)分市場(chǎng)主流產(chǎn)品的swot分析
6)主流產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析（$appeals）
7)細(xì)分市場(chǎng)策略分析
8)模板分享：細(xì)分市場(chǎng)描述模板
2.目標(biāo)市場(chǎng)的確定
1)判斷市場(chǎng)潛力
2)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力分析
3)產(chǎn)品定位與細(xì)分市場(chǎng)的匹配（span）
4)客戶價(jià)值分析
5)產(chǎn)品組合分析
6)企業(yè)擴(kuò)張策略（產(chǎn)品線與市場(chǎng)擴(kuò)張）
7)評(píng)估選定的目標(biāo)市場(chǎng)有多少勝算的把握
3.市場(chǎng)需求
1)市場(chǎng)需求、產(chǎn)品需求、設(shè)計(jì)需求的關(guān)系
2)市場(chǎng)需求的收集
需求收集渠道：外部渠道與內(nèi)部渠道
需求收集需要注意的問題
需求收集的十四種方法（原型法、客戶訪談、現(xiàn)場(chǎng)觀察、客戶決策委員會(huì)、用戶大會(huì)、客戶簡(jiǎn)報(bào)、高層拜訪、標(biāo)桿學(xué)習(xí)、beta測(cè)試、產(chǎn)品試用、現(xiàn)場(chǎng)支持、支持熱線、行業(yè)會(huì)議、客戶滿意度調(diào)查）
模板分享：原始需求模板
3)市場(chǎng)需求分析
市場(chǎng)需求的$appeals模型
確定產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)要素、尋找競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
客戶需求分析、排序，尋找客戶的興奮點(diǎn)（bsa）
與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品進(jìn)行比較，找出優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)
基于競(jìng)爭(zhēng)分析的需求調(diào)整、差異化策略
市場(chǎng)需求規(guī)格書的形成
模板分享：市場(chǎng)需求管理流程與模板
4.產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃
1)路標(biāo)規(guī)劃的輸出（平臺(tái)開發(fā)計(jì)劃、產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃、技術(shù)研究計(jì)劃、資源缺口計(jì)劃）
2)產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃過程
技術(shù)、平臺(tái)、產(chǎn)品線、產(chǎn)品、解決方案的關(guān)系
產(chǎn)品平臺(tái)的形成過程
產(chǎn)品版本管理v/r/m（大版本、小版本、客戶定制）
產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃的形成（實(shí)際案例同步演練）
制定產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書
模板分享：產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃流程
模板分享：產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃報(bào)告模板
模板分享：產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書模板
3)產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃決策與立項(xiàng)評(píng)審
決策機(jī)制（決策團(tuán)隊(duì)、運(yùn)作模式、支撐機(jī)制）
決策標(biāo)準(zhǔn)（評(píng)審關(guān)鍵要素）
分享：業(yè)界產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃的組織運(yùn)作與支撐體系
四、產(chǎn)品經(jīng)理的核心業(yè)務(wù)之二：產(chǎn)品開發(fā)管理
1.產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成
1）貫穿全流程的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成
2）產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的角色構(gòu)成及相應(yīng)職責(zé)
3）產(chǎn)品經(jīng)理如何保證產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)作
2.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程
1）結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程的特點(diǎn)
2）產(chǎn)品經(jīng)理在結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程中如何推動(dòng)工作
3）產(chǎn)品經(jīng)理在結(jié)構(gòu)化流程的每個(gè)階段的工作重點(diǎn)
4）實(shí)例講解：某案例公司產(chǎn)品經(jīng)理在結(jié)構(gòu)化流程中的重點(diǎn)活動(dòng)
3.產(chǎn)品開發(fā)的決策評(píng)審機(jī)制
1）產(chǎn)品經(jīng)理在公司的產(chǎn)品決策機(jī)制中扮演什么角色
2）產(chǎn)品經(jīng)理如何參與決策
3）實(shí)例講解：某案例公司產(chǎn)品經(jīng)理的決策評(píng)審報(bào)告
4.產(chǎn)品開發(fā)的過程的項(xiàng)目管理
1）產(chǎn)品經(jīng)理在如何監(jiān)控整個(gè)項(xiàng)目的研發(fā)進(jìn)展
2）產(chǎn)品經(jīng)理如何協(xié)調(diào)與項(xiàng)目經(jīng)理之間的關(guān)系
3）產(chǎn)品開發(fā)過程中的突發(fā)事件如何處理
4）實(shí)例講解：某案例公司產(chǎn)品經(jīng)理在項(xiàng)目管理中的控制點(diǎn)
5.演練與問題討論
五、產(chǎn)品經(jīng)理的核心業(yè)務(wù)之三：產(chǎn)品上市
1.產(chǎn)品經(jīng)理如何整體把控產(chǎn)品的上市節(jié)奏
2.產(chǎn)品上市的策略：先“營(yíng)”后“銷”
1）如何理解營(yíng)的工作
2）如何理解銷的工作
3）營(yíng)和銷之間的關(guān)系
3.新產(chǎn)品上市流程
1）新產(chǎn)品上市流程中各環(huán)節(jié)的主要活動(dòng)
2）發(fā)布策略
3）發(fā)布準(zhǔn)備
4）正式發(fā)布
5）發(fā)布計(jì)劃的執(zhí)行與監(jiān)控
4.新產(chǎn)品上市的支撐體系
1）產(chǎn)品上市“一紙禪”
2）產(chǎn)品的命名管理
3）產(chǎn)品的外部測(cè)試（投放市場(chǎng)測(cè)試的幾個(gè)階段）
4）產(chǎn)品的beta測(cè)試、用戶早期試用和正式發(fā)布之間的關(guān)系
5）產(chǎn)品上市的效果評(píng)估
6）對(duì)產(chǎn)品上市中容易出現(xiàn)的問題產(chǎn)品經(jīng)理如何應(yīng)對(duì)
7）新產(chǎn)品上市如何處理與老產(chǎn)品和其他關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的關(guān)系
8）產(chǎn)品上市的“151”策略
9）模板分享：新產(chǎn)品上市計(jì)劃模板
六、產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)
1.常用的產(chǎn)品經(jīng)理培養(yǎng)方法
1）崗位輪換、自我批判、導(dǎo)師制、參加學(xué)習(xí)
2.產(chǎn)品經(jīng)理培養(yǎng)方法――資源池
3.資源池的概念
4.建立資源池的目的與原則
5.資源池的運(yùn)作流程
1）產(chǎn)品經(jīng)理的篩選
2）產(chǎn)品經(jīng)理的面試
3）產(chǎn)品經(jīng)理候選人的培養(yǎng)
4）候選人的資格認(rèn)定
5）資源池的運(yùn)作機(jī)構(gòu)及職責(zé)
6.實(shí)例講解：產(chǎn)品經(jīng)理資源池的建設(shè)過程和運(yùn)作機(jī)制
七、總結(jié)

培訓(xùn)師介紹：

（每期由以下講師中的其中一位講師授課）曹修洪（Charles）國(guó)際系統(tǒng)工程師聯(lián)合會(huì)會(huì)員

●專業(yè)背景：

十幾年高科技行業(yè)從業(yè)背景，豐富的研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，在國(guó)內(nèi)某大型知名企業(yè)工作近10年，主持和參與過多個(gè)大型產(chǎn)品的研發(fā)工作，先后擔(dān)任過開發(fā)工程師、項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、新產(chǎn)品導(dǎo)入部總監(jiān)、研發(fā)項(xiàng)目管理部總監(jiān)等職位。
在任研發(fā)項(xiàng)目管理總監(jiān)期間，成功組織建立了適合當(dāng)時(shí)情況的研發(fā)流程管理、項(xiàng)目管理、技術(shù)管理體系。
并作為核心組成員全程參與了集成產(chǎn)品開發(fā)變革項(xiàng)目，與ibm頂尖咨詢顧問一起工作了四年。
全面負(fù)責(zé)了集成產(chǎn)品開發(fā)管理變革項(xiàng)目在某產(chǎn)品線的具體流程落地和推行工作，對(duì)整個(gè)管理變革項(xiàng)目的成功起到了至關(guān)重要的作用。
后又與ibm顧問合作，成功主導(dǎo)了功能領(lǐng)域能力提升項(xiàng)目――新產(chǎn)品導(dǎo)入流程與平臺(tái)的建設(shè)；在國(guó)內(nèi)某大型知名企業(yè)工作期間，經(jīng)歷了該公司研發(fā)管理從不規(guī)范到規(guī)范化的整個(gè)過程，熟練掌握將國(guó)際先進(jìn)的研發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)與中國(guó)企業(yè)實(shí)際情況相結(jié)合來構(gòu)建研發(fā)管理體系的方法。
后應(yīng)某知名通訊公司的邀請(qǐng)，以顧問的身份進(jìn)入該公司的技術(shù)中心主導(dǎo)研發(fā)管理體系、研發(fā)it規(guī)劃、marketing管理體系的平臺(tái)建設(shè)工作。
●研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)從事研發(fā)管理咨詢工作以來，作為項(xiàng)目總監(jiān)成功的主持了格林威爾、廣州威創(chuàng)日新、某電子科技集團(tuán)研究所、國(guó)人通信等數(shù)十家企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)劃流程體系設(shè)計(jì)、試驗(yàn)局流程設(shè)計(jì)、知識(shí)管理體系設(shè)計(jì)、中試業(yè)務(wù)管理體系梳理、研發(fā)it規(guī)劃、研發(fā)項(xiàng)目管理體系設(shè)計(jì)、研發(fā)質(zhì)量管理體系、研發(fā)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)、研發(fā)kpi體系設(shè)計(jì)等方面的管理咨詢項(xiàng)目。
●研發(fā)管理培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)：
曾在各地多次舉辦研發(fā)質(zhì)量管理、研發(fā)項(xiàng)目管理、新產(chǎn)品開發(fā)流程優(yōu)化與管理、從樣品走向量產(chǎn)等公開課，為數(shù)千家企業(yè)提供了研發(fā)管理公開課的培訓(xùn)，為數(shù)百家企業(yè)進(jìn)行了研發(fā)管理的內(nèi)訓(xùn)；從事研發(fā)管理咨詢工作以來，作為項(xiàng)目總監(jiān)成功的主持完成了數(shù)十個(gè)研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目體系的建設(shè)產(chǎn)品規(guī)劃流程體系設(shè)計(jì)、試驗(yàn)局流程設(shè)計(jì)、知識(shí)管理體系設(shè)計(jì)、中試業(yè)務(wù)管理體系梳理、研發(fā)it規(guī)劃、研發(fā)項(xiàng)目管理體系設(shè)計(jì)、研發(fā)質(zhì)量管理體系、研發(fā)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)、研發(fā)kpi體系設(shè)計(jì)等方面，有著豐富的研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，涉及的行業(yè)包括通信、軟件、家電、電信運(yùn)營(yíng)商、芯片、醫(yī)療器械、交通運(yùn)輸?shù)�，幫助這些企業(yè)建立高效、完備的研發(fā)管理體系，對(duì)中國(guó)企業(yè)研發(fā)管理體系及創(chuàng)新體制有著深刻的研究和理解，受到客戶的高度評(píng)價(jià)。

曾老師（Jay）：

PDMA會(huì)員《PDMA新產(chǎn)品開發(fā)手冊(cè)》中文版主譯　清華大學(xué)研發(fā)管理特聘教授專業(yè)背景：
十多年高科技企業(yè)研發(fā)管理實(shí)踐，在某著名通信公司工作期間，主持過多個(gè)項(xiàng)目的研發(fā)管理工作，具有豐富的產(chǎn)品開發(fā)流程、研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。
在該通信公司工作期間，長(zhǎng)期與國(guó)際頂尖咨詢顧問一同工作，全程參與并協(xié)助推動(dòng)該公司研發(fā)管理變革項(xiàng)目，同時(shí)兼任該公司高級(jí)講師。
2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事業(yè)部研發(fā)總監(jiān)，很好的將研發(fā)管理變革的理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與公司的現(xiàn)狀相結(jié)合，全面建立產(chǎn)品研發(fā)管理體系，成功主持開發(fā)了多款具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，具有豐富的研發(fā)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)曾作為項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理主導(dǎo)了10多個(gè)研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目，幫助這些企業(yè)全面建立研發(fā)管理體系（包括流程、組織、績(jī)效、IT），有效地提升了這些公司的研發(fā)管理和創(chuàng)新能力，典型客戶如下：
1)國(guó)內(nèi)安全行業(yè)第一名（北京某公司）2)國(guó)內(nèi)芯片行業(yè)第三名（北京某公司）3)國(guó)內(nèi)建筑行業(yè)軟件第一名（北京某公司）4)國(guó)內(nèi)系統(tǒng)集成行業(yè)第二名（北京某公司）5)某電信運(yùn)營(yíng)商國(guó)際業(yè)務(wù)部（電信運(yùn)營(yíng)商總部）……研發(fā)管理培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)：
曾為通信、軟件及互聯(lián)網(wǎng)、電力、家電、汽車等行業(yè)的企業(yè)提供過超過600多場(chǎng)的內(nèi)訓(xùn)，主要包括以下企業(yè)：
中國(guó)空間技術(shù)研究院、中國(guó)航空集團(tuán)公司、西子OTIS、中聯(lián)重科、三一重工、同方威視、北京KND、大族激光、天津儀表集團(tuán)、萬(wàn)東醫(yī)療、三愛富、航天五院、中科科儀、興大豪、諾基亞－西門子公司、中國(guó)電信北京研究院、北京移動(dòng)、中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)信息中心（CNNIC）、大唐移動(dòng)、中國(guó)普天公司、神州數(shù)碼、中電華大、東軟集團(tuán)、華碩電腦、榮事達(dá)、北方微電子、星網(wǎng)銳捷、交大龍山軟件、靈圖軟件、中軟國(guó)際、天碁科技、威睿電通、阿爾西公司、網(wǎng)御神州、天地陽(yáng)光、港航網(wǎng)絡(luò)、訊風(fēng)光通信、瑞斯康達(dá)公司、上海澳佩、陜西烽火、同洲電子、天津光電公司、力神電池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中國(guó)工商銀行軟件中心、天津中環(huán)電子、上海電信、天地陽(yáng)光、賽科世紀(jì)、阿里巴巴、經(jīng)緯科技、哈爾濱新中新、賽福同舟、佳訊飛鴻、京信通信、四達(dá)時(shí)代、天融信、德信無線、廣聯(lián)達(dá)、中國(guó)金融電子化公司、四方繼保自動(dòng)化、浪拜迪、東大金智、海灣科技、申瑞電力、如高高壓、深圳南瑞、國(guó)泰怡安、思源電氣、北京泰杰磁電研究所、威勝電子、南瑞繼保、寧波博威、萬(wàn)東醫(yī)療、中興汽車、福田汽車、天津內(nèi)燃機(jī)研究所、上海通用、長(zhǎng)城汽車、上汽通用五菱、蘇州金龍、上海泛亞、北汽福田、長(zhǎng)安汽車、創(chuàng)維集團(tuán)、TCL白色家電、格力電器、海爾集團(tuán)、TCL家庭網(wǎng)絡(luò)、京東方、裕興科技、京東方光電等。
其中海爾集團(tuán)、三一重工、大唐移動(dòng)等企業(yè)邀請(qǐng)講課超過10次以上，得到了受訓(xùn)企業(yè)和學(xué)員的普遍認(rèn)可。
課程對(duì)象企業(yè)ceo/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、公司人力資源總監(jiān)、產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理、pmo（項(xiàng)目管理辦公室）成員、市場(chǎng)總監(jiān)、技術(shù)支持總監(jiān)等