向華為學(xué)習(xí)：產(chǎn)品上市與全生命周期管理其它上課時(shí)間：

公司產(chǎn)品副總，產(chǎn)品總監(jiān)、經(jīng)理和產(chǎn)品規(guī)劃負(fù)責(zé)人相關(guān)業(yè)務(wù)部門骨干人員等

課程收益:

■了解產(chǎn)品全生命周期管理的價(jià)值和意義，學(xué)習(xí)和理解產(chǎn)品全生命周期管理的整體框架和思路。
■學(xué)習(xí)和理解產(chǎn)品全生命周期管理的運(yùn)行機(jī)制和績(jī)效管理、終止管理的具體內(nèi)容，了解如何進(jìn)行生命周期管理。
■學(xué)習(xí)和理解產(chǎn)品全生命周期管理在IPD流程中的體現(xiàn)。
■掌握產(chǎn)品生命周期管理團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)，職責(zé)和團(tuán)隊(duì)運(yùn)作方式，以及與各功能部門的關(guān)系。
■掌握IT系統(tǒng)在產(chǎn)品全生命周期中的應(yīng)用。

課程大綱:

一、IPD簡(jiǎn)介
-什么是產(chǎn)品
-什么是研發(fā)管理
-什么是IPD
-研討：目前我司在端到端的產(chǎn)品開發(fā)過程中存在哪些問題
二、為什么要進(jìn)行產(chǎn)品生命周期管理
-產(chǎn)品生命周期管理的概念；
-目前產(chǎn)品生命周期管理存在的主要問題有哪些
-生命周期管理的目的；
-研討：目前我司在產(chǎn)品的生命周期階段存在哪些問題
三、什么是生命周期管理
-產(chǎn)品的生命周期管理在IPD流程中的體現(xiàn)；
-產(chǎn)品生命周期管理需要什么樣的組織支撐
-生命周期管理的內(nèi)容；
-產(chǎn)品生命周期管理與績(jī)效管理的掛鉤
-產(chǎn)品生命周期管理的范圍；
-生命周期管理的對(duì)象-產(chǎn)品終止管理（市場(chǎng)、制造、采購(gòu)）；
-研討：參考業(yè)界優(yōu)秀實(shí)踐，我司的生命周期階段的目的應(yīng)該是什么 包括哪些業(yè)務(wù)
四、生命周期怎么管理
-產(chǎn)品生命周期管理的框架
-生命周期階段的主要活動(dòng)
-產(chǎn)品管理如何分類
-驅(qū)動(dòng)生命周期管理例行運(yùn)作的關(guān)鍵機(jī)制
-研討：我司的產(chǎn)品類型是什么
-針對(duì)不同產(chǎn)品類型，生命周期階段的關(guān)注重點(diǎn)分別是什么
-生命周期的計(jì)劃管理
-生命周期的績(jī)效管理
-生命周期終止管理
五、誰來管理生命周期
-生命周期管理團(tuán)隊(duì)(LMT)在IPD重量級(jí)團(tuán)隊(duì)中的位置
-生命周期管理團(tuán)隊(duì)（LMT）組成及其職責(zé)
-生命周期管理團(tuán)隊(duì)（LMT）中個(gè)代表主要活動(dòng)
-生命周期管理團(tuán)隊(duì)的整體方案
-研討議題
六、功能部門如何支撐生命周期管理
-LMT技術(shù)服務(wù)擴(kuò)展組組成
-LMT采購(gòu)代表與功能部門的關(guān)系
-LMT制造擴(kuò)展組組成及職責(zé)
-研討：公司各功能部門如何參與生命周期管理
七、如何實(shí)施生命周期管理優(yōu)化
-實(shí)施管理優(yōu)化的總體思想
-產(chǎn)品生命周期管理試點(diǎn)的建立、目的、內(nèi)容和策略
-建立試點(diǎn)計(jì)劃(關(guān)鍵里程碑)
-如何建立試點(diǎn)溝通機(jī)制
-研討：生命周期管理優(yōu)化如何開展
八、生命周期的IT支撐
-IT系統(tǒng)對(duì)產(chǎn)品全生命周期管理的重要性
-公司級(jí)IT應(yīng)用架構(gòu)如何規(guī)劃
-IPD IT應(yīng)用架構(gòu)—支撐EOX決策和績(jī)效管理
-LTC IT應(yīng)用架構(gòu)—支撐銷售和服務(wù)績(jī)效管理
-ITR IT應(yīng)用架構(gòu)-支撐服務(wù)績(jī)效管理
-研討：IT如何支撐生命周期管理
-附件：生命周期績(jī)效分析報(bào)告模板
-生命周期終止決策模板
|成功案例簡(jiǎn)介

案例名稱 �？低�視產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項(xiàng)目
項(xiàng)目背景 �？低�視是中國(guó)監(jiān)控產(chǎn)品供應(yīng)商，面向全球提供監(jiān)控產(chǎn)品、技術(shù)解決方案與專業(yè)優(yōu)質(zhì)服務(wù)。�？低�視認(rèn)識(shí)到在高速增長(zhǎng)下，公司所秉持的“市場(chǎng)為導(dǎo)向”和“研發(fā)為核心”的雙核驅(qū)動(dòng)的管理體系，需要持續(xù)有效協(xié)同，以保障公司的整體把握市場(chǎng)和應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的能力。
面臨挑戰(zhàn) ①產(chǎn)品規(guī)劃能力不足，缺乏路標(biāo)規(guī)劃，強(qiáng)依賴于供應(yīng)商的交付節(jié)奏；
②需求缺乏管理，需求變動(dòng)大，存在需求返工問題，沒有清晰的需求傳遞渠道；
③產(chǎn)品經(jīng)理職責(zé)不清晰，缺乏客戶化視覺，技術(shù)情節(jié)較重。
解決方案 ①建立marketing組織并定義職責(zé)；
②培養(yǎng)一批懂研發(fā)了解市場(chǎng)或者懂市場(chǎng)了解研發(fā)的潛在項(xiàng)目經(jīng)理人選；
③建立各產(chǎn)品線需求分層分類模型；
④建立各產(chǎn)品線需求收集的渠道及操作指導(dǎo)；
⑤針對(duì)研發(fā)體系及功能部門的重要人員開展針對(duì)性培訓(xùn)提升意識(shí)和能力；
⑥輔導(dǎo)優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)流程（總體技術(shù)方案、生產(chǎn)、產(chǎn)品上市）、客戶化定制流程。
項(xiàng)目效果 ①建立了研發(fā)體系的戰(zhàn)略管理機(jī)制。使研發(fā)體系的各個(gè)部門依托戰(zhàn)略規(guī)劃這個(gè)抓手，實(shí)現(xiàn)了部門及跨部門間的目標(biāo)確立和實(shí)施協(xié)同，提升了研發(fā)體系的整體執(zhí)行力；
②通過打通研發(fā)體系在戰(zhàn)略規(guī)劃層面上與市場(chǎng)和銷售體系協(xié)同，更為有效地推進(jìn)了“市場(chǎng)為導(dǎo)向”和“研發(fā)為核心”的雙核驅(qū)動(dòng)；
③明確了產(chǎn)品線SP&BP模板及支撐部門的BP模版，通過引導(dǎo)和評(píng)審；
④培養(yǎng)了一批掌握SP&BP的核心理念、工作方法和有實(shí)操經(jīng)驗(yàn)的規(guī)劃人員；
⑤提前預(yù)見了�？翟趹�(zhàn)略實(shí)施中技術(shù)管理體系建設(shè)的重要性，明確了技術(shù)管理體系建設(shè)的計(jì)劃和方法。

培訓(xùn)師介紹：

歐陽劍鴻研發(fā)管理資深專家、戰(zhàn)略變革資深管理專家被譽(yù)為華為公司“IPD第一人”
16年華為工作經(jīng)驗(yàn)，從2003年開始全面負(fù)責(zé)華為IPD變革長(zhǎng)達(dá)10年之久，后負(fù)責(zé)整個(gè)華為集團(tuán)的管理架構(gòu)、變革、流程與IT工作，有5億美金的變革項(xiàng)目由其簽字實(shí)施，
IPD變革的有效運(yùn)作助力華為營(yíng)收從317億增至2039億。歐陽劍鴻先生長(zhǎng)期致力于提升企業(yè)研發(fā)能力與運(yùn)作績(jī)效，推動(dòng)企業(yè)基于市場(chǎng)的產(chǎn)品創(chuàng)新，打造更高效的企業(yè)管理體系。
劉紅革原華為IPD第一任項(xiàng)目經(jīng)理，質(zhì)量、成本、運(yùn)作管理部部長(zhǎng)
15年華為工作經(jīng)驗(yàn)，9年通信設(shè)備和軟件產(chǎn)品開發(fā)及管理經(jīng)驗(yàn)，7年研發(fā)管理變革及技術(shù)、質(zhì)量、運(yùn)作管理經(jīng)驗(yàn)。曾領(lǐng)導(dǎo)和核心參與了華為公司業(yè)軟產(chǎn)品線（原為中央研究部智能業(yè)務(wù)部）114產(chǎn)品、112產(chǎn)品、增值特服產(chǎn)品，Intess綜合平臺(tái)、智能網(wǎng)等產(chǎn)品的開發(fā)及管理工作，其領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)的基于C&C08排隊(duì)機(jī)114系統(tǒng)為中國(guó)第一代成功的商業(yè)化114系統(tǒng)，創(chuàng)建華為的數(shù)據(jù)部開發(fā)團(tuán)隊(duì)及部門，是華為最早探索和運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的部門經(jīng)理。成功地在華為推行產(chǎn)品平臺(tái)、技術(shù)平臺(tái)及中研技術(shù)開發(fā)流程、質(zhì)量及運(yùn)作管理平臺(tái)。
|客戶評(píng)價(jià)
思源電氣董事長(zhǎng)
IPD是思源長(zhǎng)期堅(jiān)持的戰(zhàn)略，定IPD的推進(jìn)策略時(shí)，成立了項(xiàng)目，用平衡積分卡來衡量每個(gè)項(xiàng)目的成功。一定要請(qǐng)咨詢顧問把關(guān)，我們只知道皮毛，我們要開放進(jìn)取。IPD搞了三年，我們還是要從頭開始，保持空杯心態(tài)，把握當(dāng)下�？瓷先ダ斫饬耍�聽上去懂了，想想就越糊涂。
非常感謝給思源的指導(dǎo)，這段時(shí)間與老師交流后，從各個(gè)方面都有了新的思考，我們自己的開放度和投入度不夠，理解還很不夠，也知道IPD是經(jīng)營(yíng)，如何執(zhí)行和推進(jìn)不清楚，未來思源要將薄云作為戰(zhàn)略合作伙伴，共同為了百億思源的目標(biāo)努力。
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思源電氣副董事長(zhǎng)
把產(chǎn)品及時(shí)、高效交付給客戶，讓客戶滿意，這是組織能力的重要體現(xiàn)。目前我們建立了流程體系，有了項(xiàng)目管理、評(píng)審、決策等機(jī)制，但還存在很多不足。比如，我們立項(xiàng)和項(xiàng)目章程已經(jīng)建立，但是在計(jì)劃決策評(píng)審點(diǎn)時(shí)，沒有簽訂合同的概念；立項(xiàng)時(shí)的信息較少，估算不準(zhǔn)確，到了計(jì)劃階段，得到了一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓浪愫陀?jì)劃后，需要以簽訂合同的方式把交付責(zé)任明確下來。
感謝顧問老師的指導(dǎo)，幫思源理清了應(yīng)該如何做正確的事和正確的做事，讓思源少走彎路，避免錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)。通過顧問老師診斷評(píng)估，暴露出很多目前存在并急待解決的問題。