集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）其它上課時(shí)間：

所有對(duì)此課程感興趣的對(duì)象

培訓(xùn)受眾:

企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)副總、總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)骨干、各部門主管、企管人員等。

課程收益:

找到解決企業(yè)在研發(fā)管理中遇到的典型問題的原則和思路
系統(tǒng)掌握業(yè)界領(lǐng)先的研發(fā)管理體系——集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的精髓、架構(gòu)和方法
對(duì)貴公司研發(fā)管理成熟度水平進(jìn)行評(píng)估，并找出提升的路徑和要點(diǎn)
掌握制定產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的思路，了解產(chǎn)品規(guī)劃實(shí)施中應(yīng)關(guān)注的要點(diǎn)
學(xué)習(xí)如何進(jìn)行以市場(chǎng)為導(dǎo)向的產(chǎn)品研發(fā)
找到跨部門協(xié)調(diào)困難的解決之道，如何使矩陣結(jié)構(gòu)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)有效運(yùn)行
掌握建立研發(fā)流程體系的思路和方法，如何使研發(fā)流程具有可操作性
學(xué)習(xí)如何進(jìn)行有效的研發(fā)績(jī)效管理，如何有效激烈研發(fā)人員
學(xué)習(xí)領(lǐng)先企業(yè)在實(shí)施IPD方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

課程大綱：

1.產(chǎn)品研發(fā)面臨的挑戰(zhàn)和問題
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解貴公司研發(fā)管理的現(xiàn)狀及典型問題，明確改進(jìn)方向

1.1.中國企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)方面面臨的挑戰(zhàn)

1.2.中國企業(yè)研發(fā)管理的十大典型問題
1.2.1.未形成正確、系統(tǒng)的研發(fā)理念
1.2.2.缺乏前瞻性的、有效的產(chǎn)品規(guī)劃
1.2.3.在開發(fā)過程中缺乏投資決策評(píng)審
1.2.4.職能化結(jié)構(gòu)帶來的協(xié)調(diào)困難
1.2.5.不規(guī)范、不一致、接力式/串行的開發(fā)流程
1.2.6.項(xiàng)目管理薄弱
1.2.7.技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)未分離
1.2.8.缺乏CBB及經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累和共享機(jī)制
1.2.9.研發(fā)人員職業(yè)化素質(zhì)不足，缺乏有效培養(yǎng)
1.2.10.缺乏有效的研發(fā)考評(píng)與激勵(lì)機(jī)制

1.3.研發(fā)管理體系的水平等級(jí)劃分及演進(jìn)
1.3.1.級(jí)別1：非正式的管理
1.3.2.級(jí)別2：優(yōu)秀的功能
1.3.3.級(jí)別3：優(yōu)秀的項(xiàng)目
1.3.4.級(jí)別4：優(yōu)秀的組合
1.3.5.級(jí)別5：世界級(jí)的研發(fā)能力

1.4.各級(jí)別的特征
1.4.1.級(jí)別1的特征（游擊隊(duì)）：沒有明確的成功標(biāo)準(zhǔn)、非正式的、隨意的、無原則性、流于形式
1.4.2.級(jí)別2的特征（各自為戰(zhàn)）：不一致的目標(biāo)、職能完整、協(xié)調(diào)困難、被動(dòng)響應(yīng)市場(chǎng)
1.4.3.級(jí)別3的特征（協(xié)同作戰(zhàn)）：共同目標(biāo)、跨部門協(xié)同、高效運(yùn)行、前瞻性的規(guī)劃
1.4.4.級(jí)別4的特征（后臺(tái)支撐）：產(chǎn)品平臺(tái)杠桿利用、平臺(tái)化開發(fā)模式、流程成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
1.4.5.級(jí)別5的特征（聯(lián)合艦隊(duì)）：全球領(lǐng)先視野和能力、跨企業(yè)創(chuàng)新、全球化創(chuàng)新、技術(shù)突破

1.5.研討：貴公司產(chǎn)品研發(fā)處于何級(jí)別 存在的典型問題是什么

2.IPD的核心思想及整體框架
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解IPD的精髓，對(duì)研發(fā)管理全面、系統(tǒng)思考及把握

2.1.IPD的核心思想
2.1.1.產(chǎn)品開發(fā)是投資行為
2.1.2.基于市場(chǎng)的創(chuàng)新
2.1.3.基于平臺(tái)的異步開發(fā)模式和重用策略
2.1.4.技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離
2.1.5.跨部門協(xié)同
2.1.6.結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程
2.1.7.產(chǎn)品線與能力線并重
2.1.8.職業(yè)化人才梯隊(duì)建設(shè)

2.2.IPD的整體框架
2.2.1.產(chǎn)品全生命周期流程：產(chǎn)品戰(zhàn)略流程、市場(chǎng)管理流程、產(chǎn)品/技術(shù)開發(fā)流程、生命周期流程
2.2.2.跨職能團(tuán)隊(duì)
2.2.2.1.IPMT（集成組合管理團(tuán)隊(duì)）
2.2.2.2.PMT（組合管理團(tuán)隊(duì)）
2.2.2.3.PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）
2.2.2.4.TDT（技術(shù)/平臺(tái)開發(fā)團(tuán)隊(duì)）
2.2.2.5.LMT（生命周期管理團(tuán)隊(duì)）
2.2.3.支撐性的子流程體系
2.2.4.基于KPI體系的績(jī)效管理
2.2.5.IPD工具（業(yè)務(wù)、技術(shù)）

2.3.IPD的方法論體系——8大方法論
2.3.1.投資組合方法論
2.3.2.客戶需求分析方法論
2.3.3.基于平臺(tái)的異步開發(fā)和重用方法論
2.3.4.結(jié)構(gòu)化流程方法論
2.3.5.項(xiàng)目和管道管理方法論
2.3.6.跨部門團(tuán)隊(duì)方法論
2.3.7.基于衡量標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估和改進(jìn)方法論
2.3.8.職業(yè)化人才梯隊(duì)培養(yǎng)方法論

2.4.IPD實(shí)施給企業(yè)帶來的典型好處
-產(chǎn)品投入市場(chǎng)時(shí)間縮短40％～60％；
-產(chǎn)品開發(fā)浪費(fèi)減少50％～80％；
-產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高25％～30％；
-新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加100％

3.產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的步驟及方法，對(duì)如何“做正確的事情”建立全局思路

3.1.產(chǎn)品戰(zhàn)略的層次劃分——產(chǎn)品戰(zhàn)略金字塔
3.1.1.核心戰(zhàn)略愿景
3.1.2.產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略
3.1.3.產(chǎn)品線戰(zhàn)略
3.1.4.新產(chǎn)品開發(fā)

3.2.如何確定核心戰(zhàn)略愿景
3.2.1.核心戰(zhàn)略愿景的概念、意義
3.2.2.案例：華為的核心戰(zhàn)略愿景
3.2.3.案例：邁瑞如何提煉核心戰(zhàn)略愿景
3.2.4.案例：APPLE的核心戰(zhàn)略愿景

3.3.產(chǎn)品平臺(tái)的概念

3.4.產(chǎn)品平臺(tái)與技術(shù)、產(chǎn)品線、產(chǎn)品之間的關(guān)系

3.5.不同產(chǎn)品類型的產(chǎn)品平臺(tái)示例
3.5.1.示例：數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品線的產(chǎn)品平臺(tái)
3.5.2.示例：計(jì)費(fèi)系統(tǒng)的產(chǎn)品平臺(tái)
3.5.3.示例：吸油煙機(jī)的產(chǎn)品平臺(tái)

3.6.產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法、步驟
3.6.1.產(chǎn)品平臺(tái)整合及梳理
3.6.2.下一代產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略
3.6.3.衍生產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略
3.6.4.新產(chǎn)品線的產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略

3.7.異步開發(fā)模式和CBB（共用構(gòu)建模塊）

3.8.產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃的流程——市場(chǎng)管理（MM）流程
3.8.1.市場(chǎng)管理（MM）的概念
3.8.2.市場(chǎng)管理流程的六個(gè)步驟
3.8.2.1.理解市場(chǎng)
3.8.2.2.市場(chǎng)細(xì)分
3.8.2.3.組合分析
3.8.2.4.制定細(xì)分市場(chǎng)的業(yè)務(wù)計(jì)劃
3.8.2.5.整合及優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃
3.8.2.6.管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評(píng)估績(jī)效

3.9.產(chǎn)品線規(guī)劃的輸出
3.9.1.產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃
3.9.1.1.示例：IC產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃
3.9.1.2.示例：智能網(wǎng)產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃
3.9.2.產(chǎn)品線項(xiàng)目組合
3.9.2.1.示例：視頻會(huì)議產(chǎn)品線項(xiàng)目組合
3.9.2.2.示例：光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線項(xiàng)目組合
3.9.3.產(chǎn)品線路標(biāo)（產(chǎn)品、平臺(tái)、技術(shù)）
3.9.3.1.示例：OSS產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃
3.9.3.2.示例：視頻會(huì)議產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃
3.9.4.項(xiàng)目任務(wù)書（CHARTER）
3.9.4.1.示例：消費(fèi)類電子產(chǎn)品的項(xiàng)目任務(wù)書
3.9.4.2.示例：通信設(shè)備產(chǎn)品的項(xiàng)目任務(wù)書

3.10.案例分析：H公司GSM產(chǎn)品線規(guī)劃的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)
-H公司GSM產(chǎn)品線規(guī)劃中，有哪些做法值得借鑒
-H公司GSM產(chǎn)品線發(fā)展不理想，有那些教訓(xùn)值得吸取
-結(jié)合貴公司的情況，對(duì)產(chǎn)品規(guī)劃工作有何建議

4.產(chǎn)品需求管理
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解產(chǎn)品包需求（OR）的概念和分層、分類的基本方法，認(rèn)識(shí)OR流程、OR工程，提升以客戶需求為導(dǎo)向的意識(shí)

4.1.產(chǎn)品包需求（OR）的概念、分層及分類
4.1.1.產(chǎn)品包需求（OR）的概念
4.1.2.OR的分層——問題、特性、包需求
4.1.3.OR的基本分類方法——$APPEALS

4.2.產(chǎn)品包需求（OR）工程

4.3.產(chǎn)品包需求（OR）流程
4.3.1.OR流程與MM流程、IPD開發(fā)流程的關(guān)系
4.3.2.OR流程之收集階段
4.3.3.OR流程之分析階段
4.3.4.OR流程之分發(fā)階段
4.3.5.OR流程之實(shí)現(xiàn)階段
4.3.6.OR流程之驗(yàn)證階段
4.3.7.研討：如何做到以客戶需求為導(dǎo)向的研發(fā)

5.IPD組織平臺(tái)
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解如何構(gòu)建IPD組織平臺(tái)，如何建立及運(yùn)作跨部門團(tuán)隊(duì)；掌握促進(jìn)部門協(xié)作順暢的措施；了解如何培養(yǎng)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理；如何對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化

5.1.產(chǎn)品開發(fā)組織結(jié)構(gòu)的多種形式
5.1.1.職能制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點(diǎn)
5.1.1.1.職能制組織的優(yōu)點(diǎn)
5.1.1.2.職能制組織的缺點(diǎn)
5.1.1.3.示例：R公司的職能制組織結(jié)構(gòu)
5.1.2.項(xiàng)目制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點(diǎn)
5.1.2.1.項(xiàng)目制組織的優(yōu)點(diǎn)
5.1.2.2.項(xiàng)目制組織的缺點(diǎn)
5.1.2.3.示例：G公司項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)
5.1.3.矩陣制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點(diǎn)
5.1.3.1.輕度矩陣結(jié)構(gòu)
5.1.3.2.重度矩陣結(jié)構(gòu)
5.1.3.3.平衡矩陣結(jié)構(gòu)
5.1.3.4.輕度矩陣結(jié)構(gòu)與重度矩陣結(jié)構(gòu)的比較
5.1.3.5.矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)
5.1.3.6.矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)
5.1.3.7.示例：M公司平衡矩陣組織結(jié)構(gòu)
5.1.3.8.示例：F公司重度矩陣組織結(jié)構(gòu)

5.2.產(chǎn)品開發(fā)組織常見問題及影響
5.2.1.不真正關(guān)注客戶需求（“我們按照市場(chǎng)部提出的要求開發(fā)產(chǎn)品”）
5.2.2.各自為政，“各人自掃門前雪”(“你們的事情，而不是我們的事情…”)
5.2.3.簽字審批手續(xù)繁雜，沒完沒了地轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，造成機(jī)構(gòu)臃腫
5.2.4.決策緩慢，或者決策不當(dāng)(踢皮球,嗓門或權(quán)力大的人進(jìn)行決策)
5.2.5.協(xié)調(diào)溝通困難，各執(zhí)己見(每個(gè)部門都認(rèn)為自己是正確的）
5.2.6.關(guān)注所謂的部門利益，而不是公司產(chǎn)品的整體表現(xiàn)
5.2.7.……

5.3.IPD組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)
5.3.1.產(chǎn)品線與資源線交叉的重度矩陣結(jié)構(gòu)
5.3.2.產(chǎn)品線組織模式
5.3.3.產(chǎn)品經(jīng)理的角色及職責(zé)
5.3.4.高層決策團(tuán)隊(duì)
5.3.5.重量級(jí)的跨部門團(tuán)隊(duì)

5.4.IPD跨部門產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）的組織形式
5.4.1.PDT經(jīng)理（核心組組長）
5.4.2.PDT代表（核心成員）
5.4.3.PDT外圍組成員

5.5.PDT在組織結(jié)構(gòu)中的位置，示例

5.6.PDT與職能部門之間的關(guān)系

5.7.PDT中的角色構(gòu)成，各主要角色的職責(zé)
5.7.1.示例：W公司PDT的角色構(gòu)成
5.7.2.示例：K公司PDT的角色構(gòu)成
5.7.3.PDT經(jīng)理的職責(zé)
5.7.4.PDT代表的職責(zé)
5.7.5.PDT外圍成員的職責(zé)
5.7.6.職能部門經(jīng)理的職責(zé)

5.8.IPD對(duì)PDT經(jīng)理的技能要求