培訓內容:
課程收益:
1、清晰認識業(yè)主工程項目本質和特點；
2、熟悉業(yè)主工程項目管理全生命周期過程；
3、培養(yǎng)科學項目管理思想，建立科學項目管理意識，改變傳統(tǒng)粗放的經驗管理現狀；
4、體驗將現代項目管理的系統(tǒng)理念、方法與工具，運用于真實工程項目；
5、有效協(xié)調公司內部關系，管理公司內部利害關系人；
6、有效管理和控制承包商等外部利害關系人；
7、掌握一個可執(zhí)行的項目計劃的編制方法；
8、有效管理和控制工程項目的成本和進度；
9、有效管理和控制過程變更及系統(tǒng)風險；
10、交流項目管理經驗，分享業(yè)內優(yōu)秀企業(yè)和講師管理經驗和教訓的升華總結；
11、課堂實戰(zhàn)模擬演練的成果，開發(fā)一套能在實際項目中應用的模板。
課程大綱:
第一部分：業(yè)主項目管理核心話題
1項目管理基本概念
1.1項目管理管什么 ——10大知識領域
1.2項目管理怎么管做 ——5大過程組
2建設業(yè)主方項目管理的特點
2.1建設業(yè)主方項目管理核心職能（如何管理 ）
2.2建設業(yè)主方項目管理核心任務（管理做什么 ）
2.3建設業(yè)主方項目管理核心手段（管理依據）
熱點研討：業(yè)主方項目管理與其他主體（建設方、總包方）項目管理的異同
3建設業(yè)主方項目管理組織架構與管理團隊
3.1目前流行的項目管理組織架構推薦
案例展示：國內典型項目管理組織架構展示
3.2業(yè)主項目經理的素質與能力要求
3.3項目業(yè)主在項目產品生命周期中的角色及其變化
熱點研討：施工/監(jiān)理/總承包/項目經理轉做業(yè)主項目經理在管理理念，思路與方法上要實現的轉變
4建設業(yè)主方項目管理模式
4.1目前流行項目管理模式推薦
4.2EPC管理模式與代建制管理模式分析
案例展示：國內典型項目管理模式展示
熱點研討：如何針對項目自身特點和業(yè)主意愿、能力，選擇項目管理模式
第二部分：建設業(yè)主方項目管理流程
1建設項目業(yè)務流程（哪些事情要管）
1.1建設項目生命期
1.2建設項目建設程序及各階段工作內容
1.3提供標準建設程序流程操作具體表單模板
案例展示：國內規(guī)范的項目建設程序工作流程展示
2建設項目管理過程（管理要做哪些事，如何做 ）
2.1建設項目管理所用知識體系介紹
2.2提供標準建設項目管理過程操作具體表單模板
案例展示：國內規(guī)范的建設項目管理過程展示
第三部分 建設業(yè)主方項目管理核心任務：過程/工具/方法
1項目干系人管理
1.1七步搞掂干系人
1.2讓干系人皆大歡喜之利器—干系人登記冊
案例分析：典型建設項目干系人登記冊展示與分析
熱點研討：業(yè)主角度建設項目的重要干系人（政府/總包）分析
熱點研討：如何管理監(jiān)理方，發(fā)揮監(jiān)理作用與價值
2項目范圍管理
2.1組織項目,定義與驗證范圍——解決工作范圍模糊問題
2.2項目范圍管理之利器—工作分解結構WBS
2.3制作WBS軟件工具簡介
案例演練：制作工作分解結構
熱點研討：做好設計管理與設計優(yōu)化，控制項目范圍
3項目進度管理
3.1制定進度表
定義活動：只做必要的事
活動排序：用最優(yōu)順序做事
估算活動持續(xù)時間：確定做事需要的時間
制定進度表：確定何時做何事
3.2項目進度管理之利器—關鍵路徑法CPM
3.3項目管理軟件簡介
案例演練：
制定項目的網絡圖
確定項目的關鍵路徑
制定項目的進度表并討論如何縮短項目的工期
關鍵鏈技術解決資源沖突問題
4項目成本管理
4.1制定預算
估算每個活動的成本：每個活動花多少錢
把錢分到時間段：為成本控制制定基準
5項目質量管理
5.1規(guī)劃質量
5.2保證質量
5.3監(jiān)控質量
熱點研討：EPC模式或代建模式下業(yè)主如何保障工程質量和設計優(yōu)化
6項目人力資源管理
6.1分配責任——解決職責界面不清問題
組織分解：明確哪些單位與人參與項目
責任分配：明確所有參與者的責任
6.2項目人力資源管理之利器—責任分配矩陣RAM
熱點研討：業(yè)主項目經理如何發(fā)揮職權，業(yè)主權力的來源和權力表現技巧
7項目風險管理
7.1項目風險管理之利器—風險登記冊
識別風險
分析風險
規(guī)劃風險應對
案例演練：制定風險登記冊
熱點研討：EPC模式下項目風險管理、常見合同糾紛及解決辦法
8項目采購與合同管理
8.1業(yè)主采購管理的重點
8.2建設項目招投標流程
8.3不同的合同類型與風險
8.4圍繞合同管理做好業(yè)主項目管理
熱點研討：招投標陷阱知多少
第四部分 建設業(yè)主方項目管理綜合運用
1業(yè)主項目計劃體系
1.3橫向分領域計劃
1.4縱向分級計劃
熱點研討：業(yè)主項目進度計劃的層次與分解
2業(yè)主項目控制體系
2.1范圍與變更控制.
熱點研討：如何做好變更管理，控制變更量，做好項目投資控制
2.2進度成本控制—掙值技術EVM
4個基本驅動力
3個偏差值分析指標
2個
績效指數指標
3個項目比例分析指標
4個預測指標
2.3質量控制
2.4工程結算、竣工驗收和工程決算
熱點研討：項目實施階段，業(yè)主項目管理工作的職責與重點
熱點研討：EPC模式下業(yè)主的管理介入點及手段分析，如何管理承包商
熱點研討：工程收尾階段，業(yè)主如何做好竣工驗收工作
3業(yè)主項目各階段管理要點
4業(yè)主項目規(guī)范化工作體系
4.1標準化作業(yè)文件
4.2管理制度
培訓師介紹：
肖文毅：工程項目管理實戰(zhàn)專家，土木工程專業(yè)碩士學位，PMP
工作經歷:
1993,7—1995,7北京建材集團（今北京金隅集團）西三旗高新建材開發(fā)區(qū)負責4.1萬平方米住宅樓從開工前期準備到竣工交付使用過程中申報手續(xù)，設計協(xié)調，招投標，施工組織，質量監(jiān)督，工程驗收，概預算審查等工作。
1995,7—1999,5 德國貝爾芬格伯格（B B）建設股份有限公司北京歐陸苑高檔別墅項目，開發(fā)154棟高檔別墅。擔任現場工程主管,協(xié)助德國項目經理開展工程管理工作。
1999,6—1999，9德國菲利普-霍爾茲曼建筑工程公司北京代表處 德國駐中國大使館德國學校工程裝修設計與施工管理協(xié)調。
1999,10--2002,5北京豐聯(lián)房地產開發(fā)經營有限公司 晴翠園項目。高檔外銷別墅項目,占地26萬平方米,建筑面積6萬平米,共建95棟北美風格別墅。個人所從事的主要工作有：公司日常管理，各部門協(xié)調工作，項目組織、協(xié)調及監(jiān)控管理，項目招投標及采購工作，與境外設計及供貨商的聯(lián)絡工作
2002,6— 2004,6 為中國神華國華電力公司項目后評價、太原鋼鐵（集團）公司投資項目管理流程再造、大慶油田有限責任公司二氧化碳處理站、中海石油南海5號鉆井平臺維修等項目提供項目管理培訓與咨詢服務。
2004——全國各地從事工程項目管理培訓、PMP認證培訓
主要著作：
美國項目管理協(xié)會（PMI）編著《組織級項目管理成熟度模型（OPM3）》中文版主要譯著者。（電子工業(yè)出版社2009）
最近部分培訓案例：
金隅大成房地產 、中國中鐵、中國鐵建、華潤置地、法國雅高集團中國總部、大港油田、香港安能新昌建設石家莊分公司、中石油、中石化、中海油、江蘇蘇美達集團、上海石油天然氣公司天然氣處理站、北京天潤新能投資有限公司,中國五礦(營口產業(yè)園),國家電網(特高壓直流換流站) 、大連億達集團、中凱國際工程有限公司、重慶鼎信建設監(jiān)理有限公司、浙江五洲工程項目管理有限公司、大連圣島房地產開發(fā)有限公司,中冶賽迪工程技術有限公司、青島新地集團、上海華東設計院、上海新特思建筑設計咨詢有限公司
經典課程：《業(yè)主工程項目管理》《建設工程項目管理》《房地產項目管理》《成功的項目管理》《項目管理藝術》《項目管理知識體系》《輕松通過PMP考試》
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