• 2019/3/28至2019/3/30 上海

• 2019/4/19至2019/4/21 上海

• 2019/6/14至2019/6/16 深圳

• 2019/8/9至2019/8/11 杭州

• 2019/10/18至2019/10/20 深圳

• 2019/12/13至2019/12/15 上海

三天兩夜     高管團隊共創(chuàng)    邊研討\邊評審邊輸出

ü 制定中長期規(guī)劃與創(chuàng)新業(yè)務設計

ü 制定年度業(yè)務計劃與預算

ü 匹配業(yè)務戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)設計與定位

ü 導向長期有效增長的考核、工資、獎金與股權(quán)激勵機制

ü 激發(fā)組織活力的干部選拔與淘汰機制

企業(yè)持續(xù)有效增長的關鍵瓶頸，主要來源于以下五個方面：

問題 一：

組織沒有能力去洞察清楚哪些是真正屬于自己未來的機會、哪些是威脅，冒然進入新領域

問題二：

沒有有效把公司戰(zhàn)略解碼為各業(yè)務單元與職能單元的關鍵舉措，導致各自為戰(zhàn)

問題三：

缺乏達成目標的組織能力，也沒有持續(xù)構(gòu)建組織能力的人才獲取與管理機制

問題四：

難以根據(jù)業(yè)務計劃設置準確有效的預算

問題五：

跨部門協(xié)作困難，流程割裂，導致在速度、成本與質(zhì)量關鍵客戶體驗上落后于競爭對手

這五個方面問題，最終都是戰(zhàn)略與執(zhí)行的問題，以“華為手機、雙胞胎、德邦物流、�？低�視”為代表的企業(yè)，持續(xù)在通過一套經(jīng)過驗證的流程體系不停找到業(yè)務發(fā)展瓶頸，突破業(yè)務發(fā)展瓶頸，聚焦關鍵戰(zhàn)略，實現(xiàn)持續(xù)有效增長的同時，提升整個組織的執(zhí)行能力。

該流程被稱之為DSTE（Develop Strategy to Execution），也稱為從戰(zhàn)略到執(zhí)行，貫穿了

戰(zhàn)略規(guī)劃   業(yè)務計劃    全面預算   組織設計與激勵機制

三天兩夜日程安排：

第一天09:00-21:00

第一模塊：中長期戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）與戰(zhàn)略解碼

1、戰(zhàn)略領導力：先看先決先行

2、戰(zhàn)略規(guī)劃組織與流程：戰(zhàn)略能力建設在組織上

3、市場洞察與戰(zhàn)略意圖

團隊研討一：通過市場洞察看清并共識哪些是機會，哪些是威脅？輸出產(chǎn)品/客戶組合矩陣

團隊研討二：公司的戰(zhàn)略意圖與2019年戰(zhàn)略目標

4、創(chuàng)新焦點與創(chuàng)新業(yè)務設計

團隊研討三：設計公司戰(zhàn)略控制點與商業(yè)模式

團隊研討四：戰(zhàn)略解碼至關鍵任務

林強

華為公司原2G/3G/4G產(chǎn)品線研發(fā)總裁／18年華為工作經(jīng)歷

第二天

09:00-21:00

第二模塊：年度業(yè)務計劃制定（BP）、關鍵舉措與年度預算制定

1、SP向BP的輸出過程，理解年度業(yè)務計劃的制定

2、解碼BP至關鍵任務／依賴關系

團隊研討五：基于中長期規(guī)劃，輸出年度業(yè)務計劃與關鍵任務

3、基于戰(zhàn)略導向的組織設計與各組織責任定位

團隊研討六：組織設計與責任定位（及其關鍵考核）

4、企業(yè)年度預算設計方法

團隊研討七：設計公司預算指引

林強

華為公司原2G/3G/4G產(chǎn)品線研發(fā)總裁／18年華為工作經(jīng)歷

馬良

華為公司原財經(jīng)副總裁/財經(jīng)管理部總裁／20年華為公司工作經(jīng)驗

第三天

09:00-17:00

第三模塊：基于戰(zhàn)略需要的組織績效設計與干部管理機制

1、從戰(zhàn)略到組織績效

2、從組織績效到個人績效

團隊研討八：如何把公司的戰(zhàn)略目標、關鍵舉措量化為公司的各部門、各層級的關鍵考核指標？

團隊研討九：獎金包與個人獎金來源設計及其分配方案

3、干部的選拔和淘汰

4、用人才機制牽引人才梯隊

團隊研討十：基于業(yè)務需要進行干部的選拔與淘汰制度建設。

劉軍

華為公司原BG人力資源副總裁／21年華為工作經(jīng)歷

專家陣容：

林 強 華為公司原無線產(chǎn)品線研發(fā)總裁/華為現(xiàn)役戰(zhàn)略顧問／藍血十杰

18年華為工作經(jīng)驗

2001年加入華為公司，2018年7月退休，歷任百億美金產(chǎn)業(yè)GSM &UMTS &CDMA的研發(fā)總裁、GSM產(chǎn)品線總裁、CDMA、UMTS研發(fā)總裁、CDMA解決方案測試部主管。擔任管理者期間，管理團隊規(guī)模3000+，曾負責的GSM產(chǎn)品線，在管理期間于基礎性能超越愛立信公司，成為世界第一；負責的CDMA、GSM、UMTS的產(chǎn)品研發(fā)，作為華為最大產(chǎn)品線，年入500億元、年利潤超150億元。

馬 良 華為公司原集團財經(jīng)副總裁/財經(jīng)管理部總裁／20年華為工作經(jīng)驗

1996年加入華為公司，2015年退休，歷任首席風險官、華為財經(jīng)副總裁、財經(jīng)管理部總裁、地區(qū)部CFO、戰(zhàn)略與投資委員會成員、財經(jīng)委員會成員，并主持相關工作。曾主導了1998年的財經(jīng)四統(tǒng)一變革，為華為的共享中心、一線呼喚炮火的結(jié)算機制打下了堅實的基礎，馬良老師參與了公司核心戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行，不限于財務本身做財務，更多是保障商業(yè)成功。長期為中國主流企業(yè)提供深度咨詢服務，先后服務過寧德時代新能源、德邦物流、雙胞胎集團、牧原股份等主流企業(yè)。

劉 軍 華為公司原BG人力資源副總裁／21年華為工作經(jīng)歷／藍血十杰

1997年加入華為公司，2018年退休，2017年華為公司“藍血十杰”獲得者，華為大學金牌講師獲得者，其中7年從事人力資源管理，14年從事業(yè)務管理。歷任華為企業(yè)BG人力資源部副總裁、戰(zhàn)略預備隊專業(yè)代表、華為賽門鐵克科技有限公司國際業(yè)務副總裁、展會策劃部部長、國家總經(jīng)理、首席代表。既帶領過業(yè)務團隊打過勝仗，又擔任過大事業(yè)集團的人力資源副總裁，對導向業(yè)務成功的干部管理、績效考核、激勵機制有深刻獨到的理解。