PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制其它上課時(shí)間：

生產(chǎn)計(jì)劃主管/物料計(jì)劃/采購/經(jīng)理/主管/計(jì)劃人員/跟單人員、 生產(chǎn)部門/經(jīng)理/主管/管理人員、銷售部門/經(jīng)理/主管/跟單人員。

PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制
課程背景
生產(chǎn)計(jì)劃和物料控制部門是一個(gè)企業(yè)“心臟”，統(tǒng)籌營運(yùn)資金、物流、信息等動(dòng)脈，其制度和流程決定公司盈利成�。凰�掌握企業(yè)生產(chǎn)及物料運(yùn)作的總調(diào)度和命脈，部門運(yùn)營狀況將直接影響公司各部門的運(yùn)營效率。生產(chǎn)計(jì)劃不但要以市場需求和客戶個(gè)性化的要求來確定，還要根據(jù)企業(yè)制造資源的實(shí)際能力和庫存、生產(chǎn)進(jìn)度的動(dòng)態(tài)變化來調(diào)整，制造過程的優(yōu)化和監(jiān)控成為提高企業(yè)核心競爭力不可回避的環(huán)節(jié)。PMC似乎永遠(yuǎn)有解決不完的問題，“剪不斷，理還亂”：   
（1）經(jīng)�；煜�生產(chǎn)管理與制造管理，沒有明確區(qū)分和界定兩者的職能；
（2）忽視生產(chǎn)計(jì)劃的重要性，生產(chǎn)計(jì)劃體系混亂，生產(chǎn)計(jì)劃頻變，計(jì)劃失去了其指導(dǎo)意義；
（3）物料控制 方面：該來的不來，不該來的倉庫一大堆，生產(chǎn)計(jì)劃有變化，但物料計(jì)劃未修改，導(dǎo)致物料庫存積壓；
（4）生產(chǎn)計(jì)劃頻繁變更，生產(chǎn)管理者天天救火，生產(chǎn)線怨聲載道，交期經(jīng)常延誤，客戶抱怨不斷；
（5）物料呆滯，庫存積壓資金無人管，究其根源在于PMC職能；
（6）面對(duì)多品種小批量的生產(chǎn)方式，只能以庫存為代價(jià)去接單，無法適應(yīng)精益時(shí)代的變革；
（7）PMC組織結(jié)構(gòu)不健全，生產(chǎn)計(jì)劃與物控流程不清晰，職責(zé)不明確,出了問題誰都沒責(zé)任。
培訓(xùn)項(xiàng)目的收益分析
建立制定完善的生產(chǎn)與物控運(yùn)作體系→提升準(zhǔn)時(shí)交貨和降低庫存成本30%
預(yù)測及制定合理的短、中、長期銷售計(jì)劃→達(dá)成公司策略管理目標(biāo)
對(duì)自身的生產(chǎn)能力和負(fù)荷預(yù)先進(jìn)行詳細(xì)分析，并建立完善產(chǎn)品數(shù)據(jù)機(jī)制→協(xié)助公
司建立產(chǎn)品工程數(shù)據(jù)
生產(chǎn)前期做好完整的生產(chǎn)排程和周生產(chǎn)計(jì)劃→提高備料準(zhǔn)確率,鎖定生產(chǎn)計(jì)劃不變。
配合生產(chǎn)計(jì)劃做到良好物料損耗控制和備料→完善降低物料損耗機(jī)制和停工待
料工時(shí)
對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度及物料進(jìn)度及時(shí)跟進(jìn)和溝通協(xié)調(diào)→縮短生產(chǎn)周期,提高企業(yè)競爭力


培訓(xùn)對(duì)象： 生產(chǎn)計(jì)劃主管/物料計(jì)劃/采購/經(jīng)理/主管/計(jì)劃人員/跟單人員、 生產(chǎn)部門/經(jīng)理/主管/管理人員、銷售部門/經(jīng)理/主管/跟單人員。


課程大綱
課程模塊 主要內(nèi)容 案  例
第一篇       生產(chǎn)計(jì)劃
第一部分
生產(chǎn)方式導(dǎo)論 1、按業(yè)務(wù)性質(zhì)劃分為三類生產(chǎn)方式
a、備貨型生產(chǎn)（MTS）的特點(diǎn)
b、訂貨生產(chǎn)方式（MTO=ODM+OEM）的特點(diǎn)
c、混合型生產(chǎn)（MTS+MTO）的特點(diǎn)
2、按批量大小分
a、大批量生產(chǎn)方式的特點(diǎn)  
b、多品種小批量生產(chǎn)的特點(diǎn)  
c、單件生產(chǎn)方式的特點(diǎn)
3、按時(shí)間延續(xù)性分
a、間斷性生產(chǎn)方式特點(diǎn)    
b、連續(xù)性生產(chǎn)方式特點(diǎn)
4、精益生產(chǎn)方式的特點(diǎn)
a、追求生產(chǎn)均衡化  
b、追求生產(chǎn)的同步化  
c、追求“一個(gè)流”生產(chǎn)
5、生產(chǎn)計(jì)劃模式取決于生產(chǎn)方式 案例：西門子、通用電氣、飛利浦、富士康、施耐德等企業(yè)的生產(chǎn)方式特點(diǎn)
第二部分
生產(chǎn)管理(PMC)的組織結(jié)構(gòu) 1、制造管理與生產(chǎn)管理的職能分離
2、生產(chǎn)管理的職能定位及追求的目標(biāo)
3、PMC（生產(chǎn)管理）=PC（計(jì)劃管理）+MC（物料管理）
4、PC的職責(zé)、MC的職責(zé)、PC與MC間規(guī)范流程
5、傳統(tǒng)的PMC結(jié)構(gòu)不適應(yīng)于生產(chǎn)管理的有效運(yùn)作
6、規(guī)范的PMC組織結(jié)構(gòu)分析案例 案例：富士康集團(tuán)公司的PMC部門設(shè)置案例
第三部分
主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)運(yùn)作 1、需求的確定流程，需求=預(yù)測+訂單
2、預(yù)測是生產(chǎn)計(jì)劃順利執(zhí)行的前提和基礎(chǔ)
3、合同評(píng)審關(guān)鍵管理因素
4、預(yù)測與產(chǎn)銷計(jì)劃
5、預(yù)測模式及實(shí)務(wù)預(yù)測方法
6、如何組織生產(chǎn)規(guī)劃會(huì)議協(xié)調(diào)生產(chǎn)計(jì)劃
7、主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）周期滾動(dòng)規(guī)則及作用 案例：蘇州西門子公司主生產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)作模式
案例：上海通用電氣公司主生產(chǎn)計(jì)劃案例
案例：上海大眾汽車公司周生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃
案例：某化工集團(tuán)的計(jì)劃管理案例
第一篇       生產(chǎn)計(jì)劃
第四部分
主生產(chǎn)計(jì)劃的編排 1、主生產(chǎn)計(jì)劃編排流程及組織要求
2、主生產(chǎn)計(jì)劃的基本形式
3、周生產(chǎn)計(jì)劃制定時(shí)須考慮四個(gè)關(guān)鍵因素
4、計(jì)劃變更后的信息溝通流程
5、生產(chǎn)計(jì)劃適用的基本表格形式
6、生產(chǎn)進(jìn)度的控制方法 案例：青島海爾工廠季/月/周生產(chǎn)計(jì)劃編排案例剖析
案例：飛利浦(上海)各部門進(jìn)度控制實(shí)例
案例：中國某著名民營公司的插單及急單管理辦法
第二篇     物料需求規(guī)劃與庫存控制
第一部分
物料需求規(guī)劃
基本概念 1、MRP的基本原理及邏輯流程
2、BOM的基本形式和作用
3、毛需求與凈需求的展算方式
4、現(xiàn)有庫存量、現(xiàn)有庫存可用量、庫存可用量、在途庫
     存量的區(qū)別
5、何謂ATP量 ATP量作用是什么
6、供應(yīng)鏈（SCM）基本理念及操作案例
7、用友的ERP軟件實(shí)施要點(diǎn)案例
8、ERP實(shí)施中基本步驟及實(shí)施中的八大忠告 案例：上海通用電氣ERP-SAP系統(tǒng)實(shí)施
第二部分
物料需求計(jì)劃
的制定 1、通用性、常規(guī)性材料需求計(jì)劃的制定
2、中長期采購周程(超過2個(gè)月)的物料需求計(jì)劃的制定
3、中長期生產(chǎn)周程零件、半成品需求計(jì)劃制定
4、零件生產(chǎn)與外協(xié)加工生產(chǎn)計(jì)劃的制定
5、工作指派方法與自制部品生產(chǎn)進(jìn)度的控制
6、物料采購計(jì)劃的滾動(dòng)規(guī)則（與供應(yīng)商約定規(guī)則）
7、物料進(jìn)度跟催 案例分享：企業(yè)實(shí)際排產(chǎn)案例、制造業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃體系案例
集體討論：應(yīng)對(duì)計(jì)劃變動(dòng)頻繁的一些工作技巧和方法
案例：上汽集團(tuán)旗下公司的物料控制實(shí)例
第二篇     物料需求規(guī)劃與庫存控制
第三部分
物料采購 1、實(shí)用的訂購方法
a、固定訂購批量法（Fixed Order Quantity）    
b、經(jīng)濟(jì)訂購批量法（EOQ法）
c、固定時(shí)訂購法（Fixed Period Requirements）
d、凈需求訂購法（Lot For Lot）
e、復(fù)倉法與訂購點(diǎn)法
2、庫存的分類
3、衡度庫存合理性的指標(biāo)：庫存周轉(zhuǎn)率和庫存周轉(zhuǎn)期計(jì)
     算和分析
4、物料在庫天數(shù)分析和計(jì)算
5、庫存積壓資金的原因分析
6、降低庫存的有效途徑(安全庫存的設(shè)置,庫存的分類管  
理,縮短采購周期,提高預(yù)測準(zhǔn)確性等十幾種具體方法) 案例：廣東某電子廠降低300萬美元庫存行動(dòng)計(jì)劃
案例：某工廠材料庫存周轉(zhuǎn)率分析
案例：廣州豐田汽車公司的供應(yīng)鏈管理
第四部分
庫存控制
(Stock Control) 1、影響倉庫高效運(yùn)作的因素
2、倉庫日常作業(yè)與注意點(diǎn)
3、有效處理呆滯料的途經(jīng)
4、導(dǎo)致物料賬實(shí)不符的因素及不良后果
5、循環(huán)盤點(diǎn)與定期盤點(diǎn)
6、通過一些倉庫的現(xiàn)場圖片，找到不足點(diǎn)并提出改善
     方法 案例：杜邦公司的倉庫安全管理八條準(zhǔn)則




培訓(xùn)講師
Tony Zhang
東華大學(xué)管理學(xué)碩士
畢業(yè)于國內(nèi)知名大學(xué)，后赴德國留學(xué)，并進(jìn)入德國Mannasman公司實(shí)踐，并接受其嚴(yán)格的專業(yè)培訓(xùn)。
獲得德國ULM大學(xué)的碩士學(xué)位  東華大學(xué)管理學(xué)碩士
其先后在財(cái)富500強(qiáng)的兩家美資、多家德資企業(yè)工作，歷任生產(chǎn)經(jīng)理、物料部經(jīng)理，廠長，公司總經(jīng)理等重要職務(wù)。
現(xiàn)為企業(yè)管理咨詢有限公司高級(jí)培訓(xùn)講師。
作為生產(chǎn)經(jīng)理，張先生參與了德資公司在上海的籌建，開業(yè)和發(fā)展，對(duì)公司從開始到正常運(yùn)作有完整的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)；作為物料經(jīng)理，張先生主要負(fù)責(zé)公司的采購、物流、倉儲(chǔ)、公司運(yùn)作計(jì)劃及供應(yīng)商的評(píng)估等工作，直接參與MRPII的推行，DFT的生產(chǎn)管理和先進(jìn)外資企業(yè)的管理模式和中國國情的融和。
作為廠長，張先生協(xié)調(diào)生產(chǎn)部門、物料部門及質(zhì)量控制，計(jì)劃等部門之間的各種問題，全面負(fù)責(zé)公司的每日生產(chǎn)運(yùn)作，提高生產(chǎn)效率。在生產(chǎn)領(lǐng)域積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，就質(zhì)量控制和生產(chǎn)率的提高而言，張先生僅用1年的時(shí)間，將整個(gè)產(chǎn)品流程的累積一次通過率從50%提高到了80%，生產(chǎn)效率提高了近50%。在改善的過程中，大量運(yùn)用6Sigma的工具對(duì)流程進(jìn)行改善。
作為德資企業(yè)的總經(jīng)理，張先生完成一家公司從零到成長發(fā)展的全部過程， 對(duì)人力資源，供應(yīng)商管理，產(chǎn)品開發(fā)和國產(chǎn)化，質(zhì)量控制，問題的解決，生產(chǎn)流程的設(shè)計(jì)，成本控制和績效管理等方面都積累了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)；作為一名專業(yè)盡職的講師與顧問，曾在多家咨詢公司擔(dān)任特聘講師，獲得廣泛好評(píng)，具有較豐富的企業(yè)咨詢和培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，并運(yùn)用現(xiàn)代培訓(xùn)手段和互動(dòng)式教學(xué)方式，將其現(xiàn)實(shí)中的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)