課程前言

企業(yè)遇到管理瓶頸之后，常見的七大場景：

場景一：隨著規(guī)模增加，文化稀釋，公司沒有統(tǒng)一的管理哲學(xué)、方法論

場景二：傳統(tǒng)業(yè)務(wù)已經(jīng)實現(xiàn)領(lǐng)先，新領(lǐng)域總是不能復(fù)制以往的成功，缺乏新的增長點

場景三：增長乏力，缺乏深刻的市場洞察能力，找不到屬于自己的機會點

場景四：多年困在一個規(guī)模，對結(jié)果不可控，考核激勵無法牽引戰(zhàn)略達成

場景五：人均效率低，一線少激情，缺乏有效的壓力傳導(dǎo)機制

場景六：公司管理混亂，山頭林立，資源板結(jié)，組織缺乏活力

場景七：低利潤區(qū)徘徊，難以孵化新商業(yè)模式，難以向中高端品牌商轉(zhuǎn)型

華為通過一邊發(fā)展，一邊變革，形成了：

導(dǎo)向增長的管理哲學(xué)

導(dǎo)向增長的戰(zhàn)略規(guī)劃

導(dǎo)向增長的績效穿透

導(dǎo)向增長的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

有效突破七大場景背后的關(guān)鍵瓶頸！實現(xiàn)了長達30年的持續(xù)有效增長！

學(xué)習(xí)收獲：

1、理解企業(yè)有效增長的內(nèi)涵，共識應(yīng)對市場變化背后不變的管理哲學(xué)；

2、共識企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的思想與方法，找到企業(yè)自身戰(zhàn)略能力提升的思路；

3、學(xué)會激發(fā)組織活力、導(dǎo)向沖鋒的業(yè)績穿透與價值分配理念與方法；

4、從華為手機的成功轉(zhuǎn)型案例找到自身企業(yè)持續(xù)跨越S曲線（有效增長）的思想與方法。

日程安排：

第一天 

1管理哲學(xué)篇：華為導(dǎo)向增長的“管理哲學(xué)”演進

課程內(nèi)容：1、走出混沌——《華為基本法》

2、走西方公司走過的路——IBM等西方管理體系為代表的流程、制度設(shè)計

3、做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者——流程優(yōu)化2.0、治理結(jié)構(gòu)、運作模式創(chuàng)新

4、華為業(yè)務(wù)、財經(jīng)、人力資源三大管理哲學(xué)解讀

主講嘉賓：黃衛(wèi)偉 華為公司首席管理科學(xué)家/《以奮斗者為本》《以客戶為中心》《價值為綱》主編

《華為基本法》執(zhí)筆人/華為公司22年長期管理顧問

2戰(zhàn)略規(guī)劃篇：華為在戰(zhàn)略牽引下的“持續(xù)有效增長”

課程大綱：

1、華為戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)模式設(shè)計思想：以客戶為中心、有效增長、效率優(yōu)先

深淘灘，低作堰，發(fā)展的利益讓利客戶

不洗鹽堿地，領(lǐng)先半步

企業(yè)管理的目標是流程化組織建設(shè)

2、中長期戰(zhàn)略規(guī)劃——差距、市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點與商業(yè)模式設(shè)計

差距：業(yè)績差距與機會差距

市場洞察：經(jīng)營數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)、BI信息支撐

戰(zhàn)略意圖：機會、市場特點、能力、追求的綜合考慮

企業(yè)創(chuàng)新三種典型的模式

3、承接戰(zhàn)略——從戰(zhàn)略規(guī)劃導(dǎo)出年度業(yè)務(wù)計劃

關(guān)鍵任務(wù)：華為戰(zhàn)略解碼關(guān)鍵任務(wù)舉例 

組織設(shè)計：企業(yè)內(nèi)部組織的“一國兩制”，并行、靈活的組織

評估一致性：評估體系與戰(zhàn)略相一致嗎？

4、解碼戰(zhàn)略——讓關(guān)鍵任務(wù)與關(guān)鍵考核指標與公司中長期目標對齊

DSTE戰(zhàn)略執(zhí)行閉環(huán)管理方案

采用BEM方法進行戰(zhàn)略解碼，以落地戰(zhàn)略規(guī)劃。

戰(zhàn)略舉措衡量指標：IPOOC法

主講嘉賓：郭  俠 華為公司前集團戰(zhàn)略與Marketing副總裁／華為公司前研發(fā)藍軍總裁

20年華為公司工作經(jīng)驗

第二天 3績效穿透篇：華為組織活力激發(fā)-價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配

課程大綱：

1、價值創(chuàng)造——溯源企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵來源是企業(yè)活力的根本保障

價值創(chuàng)造的關(guān)鍵活動               

組織KPI和個人KPI必須責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向

2、價值評價——導(dǎo)向效率而非絕對公平的組織績效與個人績效評價標準

組織績效考核要點與方法

個人績效考核要點與方法

3、價值分配——導(dǎo)向沖鋒而非穩(wěn)定的工資、獎金、股票、TUP分配模式

利益共同體

激活各種價值創(chuàng)造的要素

合理的薪酬結(jié)構(gòu)

主講嘉賓：胡賽雄 華為公司前集團人力資源高管/后備干部系主任/全球技術(shù)服務(wù)部人力資源部部長

《以奮斗者為本》核心編委/18年華為工作經(jīng)驗

4業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型篇：消費者業(yè)務(wù)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)設(shè)計與組織能力轉(zhuǎn)型

課程大綱：

1、持續(xù)增長的核心策略是什么？

技術(shù)與質(zhì)量：芯片平臺“2＋1”策略

品牌：聚焦重點區(qū)域，持續(xù)積累沉淀

銷售：重點布局、資源整合、總統(tǒng)總控

2、新業(yè)務(wù)組織能力轉(zhuǎn)型——面向客戶的組織、授權(quán)、差異化考核、激勵機制

多BG運作，面向用戶構(gòu)建組織

按照客戶維度建立多BG組織，桃樹上結(jié)西瓜

3、如何在集團管控之下，如何與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)實現(xiàn)共同增長

集團授權(quán)BG建立相應(yīng)的業(yè)務(wù)、財經(jīng)、HR管理制度

面向消費者轉(zhuǎn)型

雙品牌，從消費者來到消費者中去

主講嘉賓：陳畢生 華為公司前集團副總裁、24年華為工作經(jīng)歷

專家陣容：

黃衛(wèi)偉

華為公司首席管理科學(xué)家、《華為基本法》執(zhí)筆人，華為公司22年長期管理顧問

1996年加入華為公司，起草《華為基本法》，作為基本法的執(zhí)筆人與任正非先生多次深度探討華為管理哲學(xué)，后深度參與華為重大戰(zhàn)略決策，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計以及人力資源政策制定。作為華為公司首席管理科學(xué)家，對世界主流企業(yè)的發(fā)展規(guī)律做了深刻研究，為華為的管理哲學(xué)演進提供了系統(tǒng)的知識支撐，擔(dān)任《華為業(yè)務(wù)管理綱要：以客戶為中心》《華為人力資源管理綱要：以奮斗者為本》《華為財經(jīng)管理綱要：價值為綱》三大核心綱要主編。是華為公司最核心的智囊之一

郭   俠

華為公司前集團戰(zhàn)略副總裁，20年華為工作經(jīng)歷

1996年加入華為公司，歷任集團戰(zhàn)略與Marketing副總裁（主管創(chuàng)新）、華為研發(fā)藍軍總裁（主管顛覆式風(fēng)險防范）、海外重大地區(qū)部總裁/副總裁、固網(wǎng)產(chǎn)品線副總裁（主管規(guī)劃）。郭老師在華為公司工作20年期間，開創(chuàng)了華為戰(zhàn)略Marketing組織，2003年至2016年主管13年戰(zhàn)略規(guī)劃，是華為少有精通于戰(zhàn)略管理的高手，曾多年向華為創(chuàng)始人直接匯報，對企業(yè)家思想有獨到的理解。

胡賽雄

華為公司前集團人力資源高管/全球技術(shù)服務(wù)部人力資源部部長、18年華為工作經(jīng)歷

1998年加入華為公司，歷任華為公司后備干部系主任、全球技術(shù)服務(wù)體系全球人力資源部部長。胡老師作為集團人力資源高管，深度參與了華為公司組織設(shè)計、干部管理機制、激勵機制等核心人力資源管理變革。胡老師深諳華為人力資源管理的精髓，也是華為人力資源管理哲學(xué)、財經(jīng)管理哲學(xué)和業(yè)務(wù)管理哲學(xué)的教學(xué)方案主要設(shè)計者之一。

陳畢生

華為公司前集團副總裁、24年華為工作經(jīng)歷

1993年加入華為公司，歷任公司級副總裁、地區(qū)部總裁、消費者業(yè)務(wù)副總裁，后作為核心高管深度參與IFS變革、消費者業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型變革。以業(yè)務(wù)視角推動財經(jīng)變革，直到2016年底從華為公司退休。