華為HRBP實戰(zhàn)班：全面解析華為HRBP運作體系與關鍵技能其它上課時間：

• 2022/3/11至2022/3/12 深圳

• 2022/6/24至2022/6/25 上海

公司高管，HRVP 戰(zhàn)略型人力資源HRBP/管理型HRBP HRD/HRM

課程背景：
任總說：“30年來我創(chuàng)辦華為也沒有做什么事情，就修了兩座長江大壩：一座是人力資源的大壩，一座是財經的大壩�！�2017年在《人力資源管理綱要2.0》中任總指出，人力資源管理的使命與價值貢獻就是“方向大致正確之后，讓組織充滿活力”，綱要明確提出人力資源管理的對象是“組織、干部、人才”三個對象，并用熵減理論指導“激活個體活力，團隊活力，組織活力”。
這一使命定位對HRM提出了更高的挑戰(zhàn)與訴求。
隨著市場競爭的激勵加劇和公司經營的日趨復雜，企業(yè)對人力資源的定位和價值提出了越來越高的期望和要求，不盡希望人力資源能夠提供HR專業(yè)管理和服務工作，體現出人力資源開發(fā)功能與特性的專業(yè)屬性，追求專業(yè)領域的高精尖；還希望人力資源能夠為公司的業(yè)務發(fā)展和高效運作提供更有深度和廣度的支撐，最終實現對戰(zhàn)略意圖與戰(zhàn)略目標的支撐。體現圍繞價值連接戰(zhàn)略、連接外部客戶的價值創(chuàng)造，體現業(yè)務價值屬性，體現由外而內、由未來到現在的戰(zhàn)略屬性。
華為公司人力資源體系經過二十多年的工作實踐和方法優(yōu)化，積了一套系統支撐公司業(yè)務、服務業(yè)務部門的HR/BP優(yōu)秀實踐和方法體系，從圍繞業(yè)務部門運作，變?yōu)閲�繞公司戰(zhàn)略與，業(yè)務運作；從間接服務于業(yè)務，變?yōu)橹苯臃�務于業(yè)務，更大程度的發(fā)揮了人力資源的價值，更為有效的支撐了業(yè)務的高效運作，更為成功的推動了公司的成長發(fā)展。
現實中HRBP業(yè)務開展過程中，遇到的具體問題：
如何從“盲忙�！敝凶叱隼Ь�？
如何成為戰(zhàn)略伙伴？
如何站在客戶視角看價值？
如何幫助業(yè)務主管提升組織效率？
如何獲取實現戰(zhàn)略必需的人才？如何提升員工對組織的貢獻度？
如何獲取實現戰(zhàn)略必需的領導力？
如何推動組織變革？
如何塑造HRBP隊伍建設與轉型中所需的組織能力？
課程價值：
從戰(zhàn)略人力資源管理層面出發(fā)，通過HRD、HRBP角色模型認知學習，幫助學員理解和掌握人力資源更為有效支撐業(yè)務成功運作，成為業(yè)務戰(zhàn)略伙伴的思路與方法，從而回答人力資源管理者在HR變革過程中的問題：如何定位？如何發(fā)展？如何轉身？如何支撐業(yè)務發(fā)展？
解決業(yè)務轉型和迅速發(fā)展，HR部門面臨新的訴求和挑戰(zhàn)：
(1)澄清人力資源管理的“客戶”是誰，從“客戶”視角看待HRM存在價值
(2)構建企業(yè)商業(yè)問題與人力資源管理之間的聯系，為企業(yè)戰(zhàn)略服務
(3)澄清HRBP的角色認知
(4)澄清HR各項任務為業(yè)務創(chuàng)造的價值
(5)提升HRBP角色認知下的組織與人員的能力
課程收益：
1、掌握HRBP的角色模型，增強角色認知
2、理解HRBP如何更好的連接戰(zhàn)略
3、掌握HR業(yè)務解決方案的方法和工具，有效推動組織發(fā)展與變革，支撐業(yè)務持續(xù)商業(yè)成功

課程大綱

課程大綱：
第一章【理解】什么是業(yè)務伙伴式人力資源管理
1.人力資源業(yè)務伙伴，起源、演變及發(fā)展
1)為什么強調由外而內、戰(zhàn)略視角？
2)尤里奇：面對挑戰(zhàn)，我們是可以做得更好的
2.“以客戶為中心，以結果為導向”的思維轉變
1)尤里奇四象限模型認知
2)從四象限向人力資源三支柱模型運作的BP式人力資源管理
3)研討1：我們的客戶是誰？如何看待價值與衡量價值？
4)價值的變化：區(qū)別于傳統HR，HRBP需做出顯著區(qū)別的改變
5)推行三支柱模式需要澄清與明確的問題
6)需基于價值分層而清晰定位HRBP及其定位差異
7)HRBP的落地模式分類及其匯報關系與利弊分析
8)案例分享：三支柱的運作協同：提升組織創(chuàng)新能力帶來激勵訴求
3.業(yè)界實踐案例：ICT、互聯網類標桿企業(yè)人力資源管理的三支柱模式實踐
1)某標桿企業(yè)人力資源管理的轉型發(fā)展歷程轉型發(fā)展歷程
2)標桿企業(yè)人力資源管理在公司治理架構中的位置
3)幾個典型標桿三支柱模式下的HR組織形態(tài)及其運作關系
4)某標桿企業(yè)支撐業(yè)務戰(zhàn)略實現的人力資源業(yè)務模式新架構：從職能管控型向HRBP解決方案服務型轉變
5)某標桿企業(yè)HR轉型——從研發(fā)試點到全球化推行
6)轉型啟發(fā)：價值為綱，管理企業(yè)經營價值鏈
認知的變化
人力資源管理的價值定位
六大集成式運行系統模式與四大評價體系：職位價值評價、任職資格評價、績效評價、勞動態(tài)度評價
第二章　【認知】角色認知與轉身：什么是業(yè)務伙伴式HRBP
1.角色的認知理論基礎：《領導梯隊》價值分層、角色認知及其轉身
2.HRBP的關鍵“轉身”：意識、時間、領導力
3.角色認知設計方法論：同心圓模型
4.實踐案例解讀：某標桿企業(yè)HRBP角色認知模型
5.研討2：基于同心圓模型與案例分析，研討貴司HRBP的角色認知模型
第三章【怎么辦】業(yè)務伙伴式HR如何連接客戶與戰(zhàn)略而創(chuàng)造價值
主題一：S-如何成為戰(zhàn)略伙伴？
1.戰(zhàn)略伙伴的業(yè)務邏輯：BLM業(yè)務領先力模型
2.BLM模型全景圖：五看三定，OUTSIDEIN
3.執(zhí)行規(guī)劃需要回答的要素：戰(zhàn)略人力資源管理
4.必備工具一：戰(zhàn)略解碼工具：戰(zhàn)略地圖，從業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃走向人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
5.必備工具二：平衡積分卡，從戰(zhàn)略解碼走向個人績效管理
6.案例：標桿企業(yè)戰(zhàn)略解碼
7.研討3：在戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行BLM全過程中，HRBP的責任與活動？
8.戰(zhàn)略人力資源管理策略制定時關注的重點：識別差距與需要做出哪些變化
9.HRBP在P2/P3階段需思考哪些問題
1)示例：參與GAP分析和市場洞察，給出HR視角的發(fā)現——8XX戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源內部洞察指引問題
2)示例：P3階段，深入參與業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃過程，幫助業(yè)務主管思考，理解和澄清業(yè)務戰(zhàn)略對組織、人才、氛圍的需求——8XX戰(zhàn)略規(guī)劃對人力資源需求/差距指引問題
10.HRBP在P4階段需思考哪些問題
1)示例：P4階段，引導業(yè)務管理團隊，針對業(yè)務戰(zhàn)略需求，聚焦考慮組織、人才、氛圍的執(zhí)行措施——8XX戰(zhàn)略規(guī)劃對人力資源執(zhí)行關鍵舉措指引問題
2)示例：從業(yè)務戰(zhàn)略到人才系統工程，關閉人才質量/數量/結構差距——典型思考問題
11.案例分享：標桿企業(yè)軟件戰(zhàn)略轉型與關鍵人才識別
12.研討4∶面向未來戰(zhàn)略，從關鍵組織能力挑戰(zhàn)要求走向關鍵崗位與關鍵人才識別和規(guī)劃
13.戰(zhàn)略伙伴的看病工具箱
1)工具1：組織診斷
2)業(yè)界常用組織診斷方法及其比較
3)標桿公司組織能力與活力引擎診斷模型模型（6維度+15要素）
4)組織能力診斷表
5)兩種分析方法實踐：定性與定量分析方法
14.研討5：績效管理診斷——為什么增長乏力？基于場景邊界診斷原因，如何改進？
1)組織診斷的起點是調研，調研的基礎設計準備是成功的前提
2)調研思維模式與診斷專業(yè)方法的靈活結合是成功關鍵
3)案例分享：OD場景下應用BLM方法的STPM診斷模型
15.研討6（可選項）：參考案例分享，以某個關鍵域為例，研討分析識別該域典型問題，并基于分析與溝通共識對應的管理問題，尋求與適配解決方案
16.研討7（可選項）：作為戰(zhàn)略伙伴，從未來看今天，由外而內，通過診斷，識別我們需要什么樣的組織能力與關鍵人才？
17.工具2：差距分析
1)差距定義：業(yè)績差距、機會差距
2)為什么要做差距分析？
3)作為戰(zhàn)略伙伴，如何從業(yè)務視角差距分析到人力資源管理差距分析？
18.練習8：參考樣例，撰寫業(yè)績差距和機會差距
19.練習9：差距與根因分析
主題2：S-如何提供人力資源綜合解決方案，幫助業(yè)務解決痛點問題
1.解決方案集成者的關鍵業(yè)務活動
2.解決方案源于診斷與根因分析，組織診斷與差距分析往往同時運用
3.案例：標桿公司某創(chuàng)新團隊關鍵人才獲取解決方案
1)四張地圖診斷
2)形成“人才獲取”集成解決方案
3)人才獲取關鍵舉措：基于尤里奇6B模型集成解決方案,標桿公司的用人策略與舉措
4.實踐案例：各級各類部門主管都是人效提升的責任主體，HRBP如何差異化設計管控指標進行考核牽引？
5.練習10∶人效解決方案管控方法
6.案例分享：研發(fā)團隊細分業(yè)務場景形成四類梯隊，牽引短期與中長期平衡，考核與激勵聯動差異化適配解決方案
7.研討演練11：基于場景案例，結合A、B兩個團隊“經營性凈現金流”經營指標現狀數據，設計差異化的考核激勵高階方案，牽引改進與實現組織目標
第四章提升：業(yè)務伙伴式HR隊伍能力建設與轉身修煉
1.探究研討12：如何有效快速提升HRBP的勝任力？
2.尤里奇基于角色與關鍵任務的HRBP勝任力模型
3.優(yōu)秀HRBP的“6P”模型
4.業(yè)界HRBP勝任力提升的常見挑戰(zhàn)與舉措：五大門檻
5.某標桿公司實踐：
1)HRBP轉身與能力提升要求
2)初期痛點及其應對舉措
6.組織發(fā)展：賦能設計
1)業(yè)務伙伴賦能總體框架
2)詳細設計與實踐
7.自我發(fā)展：
1)打破舒適區(qū)，三個轉身：意識、時間分配、領導力
2)干中學：PARR方法邏輯內化于身
3)做好自己的90天轉身

課程主講

李正新老師
全球銷售部人力資源部部長
全球產品行銷部人力資源部副部長
獨聯體地區(qū)部人力資源部副部長
人力資源部職位與任職資格管理部部長
華為銷售與服務體系人力資源部副部長（主持工作）
20年華為工作經驗，16年管理工作經驗，2017年底從華為內部退休后又返聘為華為客戶管理培訓部顧問，面向華為客戶及其他客戶做管理實踐方面的培訓、咨詢與交流。
業(yè)務經驗：
精通人力資源各個職能模塊、資深HRBP專家，擅長變革管理、戰(zhàn)略人力資源管理、組織和團隊運作、績效與激勵管理、招聘管理；
變革經驗：
從0到1深度參與華為職位與任職資格管理變革項目，IPD流程變革子項目IPD經理資源池（核心組成員）、一線區(qū)域基于LTC流程銷服一體化組織變革（核心組、執(zhí)行組成員）、代表處ROPO組織變革項目、國家總經理賦能變革項目、獎金分配機制打破平衡拉開差距無線產品線試點變革項目、
培訓&訓戰(zhàn)經驗：
《華為文化與核心價值觀傳承》《熵減，企業(yè)活力之源》
《流程化組織變革管理與實踐》《鍛造驅動業(yè)務成功的干部管理實踐》
《繼任計劃管理》《驅動商業(yè)成功的績效&激勵設計》
《從組織績效到個人績效管理》《HRBP角色認知與轉身》
《構建激勵型思維的領導力》《以奮斗者為本的激勵管理》
《戰(zhàn)略解碼-理解力大于執(zhí)行力》《戰(zhàn)略人力資源管理—從職能管理到戰(zhàn)略伙伴》
《專業(yè)隊伍任職資格管理體系建設與標準開發(fā)實踐》、