培訓對象：
董事長、總（副）經理、總監(jiān)、企業(yè)中高階主管及企業(yè)營銷中高層管理人士。
培訓內容：
課程簡介：
企業(yè)沒有績效管理不行，推行了績效，也問題多多：
推行績效，部門經理不支持怎么辦？
企業(yè)效益不好，外部環(huán)境變化劇烈，是推行績效管理的時機嗎？
員工互相爭奪資源，搶客戶怎么辦？
績效排名，有人搞輪流坐莊怎么辦？
營銷人員覺得自己的目標完成難度大，職能部門員工目標難度小，怎么辦？
年初分解指標，大家互相推脫，怎么辦？
有些指標大家都不接受，怎么辦？
如何有效的組織指標的分解？
如何合理的制定目標值？
如果你被這些問題困擾，您就需要參加這個課程了。
本課程圍繞績效管理體系設計展開，系統講解人力資源部門推行績效管理所遇到的三大難點：思想問題、績效制度、績效合同，講解每一個環(huán)節(jié)所使用的工具、方法與難點的解決方案。同時，介紹一些企業(yè)績效管理的新玩法。賽馬法、聯合基數確定法、對賭、內部市場化。
課程目標：
掌握建立績效制度、績效合約的工具、方法、與注意問題；
課程大綱
培訓內容：
第一部分推行績效需要解決的三大問題
作為績效管理的推行者，推行之前，就需要需要考慮好三大問題，三個問題解決好了，推行起來事半功倍。
一、經理人的思想問題；
1.績效就是人力資源部門的事
2.績效管理增加了工作量
3.搞了績效，沒法做老好人
4.績效就是扣錢的
二、制度設計問題；
1.績效排名與傳統文化
2.不愿意大大超額目標
3.考核周期的長還是短
三、考核內容的問題——績效合同
1.短期利益還是長期利益？
2.團隊業(yè)績還是個體業(yè)績？
第二部分如何解決人的思想問題
推行績效，如何解決經理人的思想問題，認識不到位，會為以后的推行留下很多隱患。
一、為什么推行績效首先要解決思想認識問題
二、解決思想問題的工具一：培訓宣導與需要宣導的內容
1.如何消除戒備心理——“負能量引導”
2.績效方案的配合——“存量與增量”
三、解決思想問題的工具二：尋求上級的支持
1.人力資源部是強勢還是弱勢部門？
2.官本位社會
3.如何尋求上級支持的技巧
老板的痛點
好的時機
方案的效果
四、解決思想問題的工具三：如何尋找同盟軍
1.公平的理論
2.沒有績效，誰受到了傷害？
五、解決思想問題的工具四：內部標桿與外部標桿
1.人的大腦的特點：具體的，看的到的才有感覺
2.內部標桿與外部標桿的樹立
六、解決思想問題的工具五：組織氛圍的營造
1.辦公環(huán)境氛圍
2.管理環(huán)境氛圍
3.輿論環(huán)境氛圍
4.重復，反復的重復
七、解決思想問題的工具六：如何成立推行小組
1.變成“自己”的方案
2.項目小組的成員
第三部分：績效管理制度的設計
績效制度，是績效管理的綱要性問題，需要明確我們的績效使用什么樣的方法，每個方法的利弊是什么？另外，設計制度最重要的就是需要明確如何將績效的結果與激勵掛鉤，要不要績效排名？如果要，如何排名？
一、績效制度設計——考核所采用的方法
1.行為還是業(yè)績
2.模糊感覺判斷法；
3.關鍵事件法
4.360°評估的是是非非；
5.人人都反對強制分布法，為什么大牌企業(yè)依然采用強制分布法；
6.績效排名最容易被吐槽的問題點分析
?要不要排名？
?績效排名設幾檔才合理；
?績效排名每個檔次設計什么比例才合理；
?誰和誰排名幾個三種常見的方式的優(yōu)缺點設計；
?部門人數很少怎么排名？
?主管是否要和員工一起排名？
?按照編制排名還是按照實際人數排名？
?經理給員工輪流坐莊怎么辦？
?排名是要激勵大多數，還是激勵一小部分人？
?排名的程序
7.kpi與okr；
二、績效管理的周期
1.短期考核與長期考核
2.短期與長期如何結合
3.長期考核成績就是短期考核的平均嗎？
三、績效管理的組織機構
1、績效管理委員會的構成與職責
2、人力資源部門的職責
3、部門經理的職責
4、考核關系的設計
四、制度中如何規(guī)定績效分析與改進
1.績效改進會議需要的準備
2.績效改進會議的程序
3.績效改進會議需要使用的工具
4.如何分析業(yè)績問題
5.績效改進計劃的落實
五、績效制度的內容編制
1.總則
2.績效計劃
3.績效輔導
4.績效考核
5.績效改進
第四部分如何建立公司以業(yè)績?yōu)楹诵牡闹笜梭w系與績效合同
一、考核指標設計幾個基本問題
1.評價什么，就得到什么，kpi背后人的行為問題，正面行為與負面行為
2.為什么一設置指標，部門就找借口——可控不可控問題
3.選擇kpi的維度
?為什么考核指標總是得100分——有效性
?為什么找出來一堆指標，卻指標落實不下去——操作成本
?區(qū)分度
二、如何分解指標
指標如果不分解落實下去，就會失去了基礎，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個kpi指標和好多部門都有關系，到底考核誰好呢？
如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？
1.指標分解所需要解決的問題
?團隊業(yè)績與個體業(yè)績之間的矛盾
2.分解指標的2種基本思想
?按照驅動因素分解指標；
?按照責任人分解指標；
3.按照驅動因素分解的四種方法
?按照指標的結構分解法；
?OAM分解法；
?貢獻路徑圖法；
?流程關鍵控制點法；
4.四種方法的優(yōu)缺點；
5.分解KPI指標的注意問題：
?權利對指標分解的影響、
?組織結構的影響、
?職責劃分對指標分解的影響
?硬件條件與軟件條件對指標分解的影響
三、定量指標的落實
指標找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?數據來源如何確定？
1.為什么需要定義KPI
2.財務指標定義時，需要注意的問題；
?銷售收入類指標需要注意的問題
?成本指標考核需要注意的問題
?費用類指標需要注意的問題
3.非財務指標，定義時需要注意的問題；
4.指標的數據搜集不到或者渠道有問題，都會導致指標無法落實，誰來提供數據——自己提供，別人提供，利益相關者提供？
四、無法量化任務指標如何定義——職能部門考核問題
職能部門的指標，有些無法量化，該如何操作？
1.職能部門工作的特點；
2.難度不同的任務如何公平的考核；
3.工作量不均衡如何處理？
4.誰來制定任務？
5.臨時任務多如何處理？
6.任務指標的定義模式；
7.不同領導對員工考核，把握尺度，不一樣要如何處理？
五、目標值的確定
每次確定定量指標的目標值，都會討價還價，討價還價正常嗎？討價還價之后，大家就會搶奪資源，有什么辦法合理的分配資源，讓資源支撐目標的實現？
1.設定目標的痛苦；
2.沒有歷史數據怎么辦？
先定目標在修改，還是先不考核，先積累數據再考核？
3.原點法定目標？還是突破法定目標？
4.原點法需要注意的問題：一刀切？回歸分析？
5.突破法定目標需要注意的問題：預測的不準確，是否要修改目標？
6.能不能不定目標，讓員工你追我趕——賽馬法
7.資源配置對目標設定的影響——內部招投標與對賭制
8.淡季旺季，對目標設定的影響；
9.制定目標的程序
10.目標沖突的處理
六、KPI的計分方式
企業(yè)到底鼓勵什么？打擊什么？什么時候應該只加分而不扣分？什么時候需要只扣分而不加分？
1.計分規(guī)則有哪些類別
?比率法；
?層差法；
?說明法；
2.計分規(guī)則設計要素
?要不要封頂？
?難度不同怎么區(qū)分？
?要不要倒扣分
3.不同計分規(guī)則設計的要素；
七、權重的設計
1.什么是指標的組合方式；
2.組合方式的種類；
3.設置權重的步驟與注意問題；
課程主講
蔡巍
國內知名的人力資源管理實務專家，工商管理碩士，權威人力資源管理實戰(zhàn)專家，特別在績效與薪酬體系設計方面有很深的造詣，形成了自己特有的實戰(zhàn)方法；曾為大型企業(yè)集團、上市公司、連鎖業(yè)集團、高科技公司等多個行業(yè)的眾多企業(yè)進行過全面的人力資源咨詢服務。是《中國經營報》、《人力資本》等多家媒體專欄的特約撰稿人和專家評論員
蔡先生近幾年出版的書籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促進成長》、《吹口哨的黃牛：以薪酬留住人才》、《KPI，“關鍵績效”指引成功》、《BSC，“平衡計分”保證發(fā)展》，受到企業(yè)的高度重視，和給予極高的評介。
曾經輔導與參加過蔡老師培訓的企業(yè)有：東風汽車、東軟集團、中國石油股份、TCL、青島啤酒、振杰國際、創(chuàng)維集團、徐工集團、三一重工、粵高速、農業(yè)銀行、北京網通、山西移動、河南移動、寧波成路集團、東風學鐵龍、雪鐵龍、中國電信、廣州西婷化妝品、萬家樂燃氣熱水器、格力空調、南航、新疆華世丹藥業(yè)、南方李錦記、首信集團、光明維他奶、華工科技、達實智能、拓邦電子、武漢高創(chuàng)集團、華美集團等企業(yè)。
周蘋
高歌
徐周
李良德
高圣皓
張珂