互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的研發(fā)財(cái)務(wù)與成本管理其它上課時(shí)間：

研發(fā)副總/經(jīng)理、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、系統(tǒng)工程師/架構(gòu)工程師、資深研發(fā)工程師、采購經(jīng)理/研發(fā)采購工程師（服務(wù)于研發(fā)的）、制造部經(jīng)理/制造工程師。

  課程背景
中國商圈有個(gè)奇怪的現(xiàn)象：談的都是情懷，拼的都是價(jià)格。


繼小米喊出硬件不賺錢后，賈躍亭開始公布BOM價(jià)格了。之后周鴻祎在一次內(nèi)部講話中說：我們以前膽子太小了，我們的膽子可不可以再大些，硬件可不可以不要錢呢 連情懷王子羅永浩最新發(fā)布的手機(jī)降級(jí)到899。


面對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的價(jià)格戰(zhàn)，很多老板在和我吃飯聊天的時(shí)候無奈的感慨：這真是個(gè)狗娘養(yǎng)的時(shí)代！
對于國內(nèi)的價(jià)格戰(zhàn)，你可以討厭它，鄙視它，但你必須面對它，因?yàn)樵谥袊�商圈里，你永遠(yuǎn)逃不掉。那么傳統(tǒng)企業(yè)如何應(yīng)對價(jià)格戰(zhàn)呢 如何在研發(fā)階段打造產(chǎn)品的成本競爭力


課程收益
1.面對殘酷的價(jià)格戰(zhàn)，企業(yè)該怎么破
2.如何采取系統(tǒng)的成本策略
3.成本管理的組織和職責(zé)是什么
4.如何定義高性價(jià)比的產(chǎn)品
5.如何選擇適銷對路的產(chǎn)品，如何對產(chǎn)品進(jìn)行投資分析
6.如何在研發(fā)階段打造產(chǎn)品的成本競爭力
7.如何經(jīng)營好一個(gè)產(chǎn)品
8.如何看懂并分析產(chǎn)品的利潤表和現(xiàn)金流量表
9.如何對產(chǎn)品進(jìn)行定價(jià) 掌握產(chǎn)品的六大定價(jià)策略
10.如何運(yùn)用Tear-down、VA/VE
11.如何發(fā)揮CBB、產(chǎn)品平臺(tái)的作用
培訓(xùn)特色——MBA案例式教學(xué)
1.與傳統(tǒng)培訓(xùn)不同：傳統(tǒng)的培訓(xùn)是培訓(xùn)師站在聚光燈下舌燦生花的表演兩天，老師講的很激動(dòng)，學(xué)員聽的很感動(dòng)，但與學(xué)員的應(yīng)用、行為的改變的關(guān)聯(lián)很小，所以培訓(xùn)下來學(xué)員往往一動(dòng)也不動(dòng)，培訓(xùn)效果微乎其微。
2.張老師根據(jù)成人學(xué)習(xí)的特點(diǎn)，采用MBA案例式教學(xué)，強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)過程中“體驗(yàn)—反思”的螺旋，強(qiáng)調(diào)能力的提升和行為的改變，運(yùn)用教練技術(shù)，啟發(fā)學(xué)員對自己日常工作中的態(tài)度，知識(shí)，技能進(jìn)行檢討、修正，從而大幅提升學(xué)員的業(yè)績。
培訓(xùn)對象
研發(fā)副總/經(jīng)理、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、系統(tǒng)工程師/架構(gòu)工程師、資深研發(fā)工程師、采購經(jīng)理/研發(fā)采購工程師（服務(wù)于研發(fā)的）、制造部經(jīng)理/制造工程師。

課程大綱：

第一部分、 研發(fā)財(cái)務(wù)和成本的概念、框架和誤區(qū)
做產(chǎn)品如同做企業(yè)，并不是開發(fā)出來，賣出去那么簡單，我們通過擴(kuò)張、降低設(shè)計(jì)成本和控制費(fèi)用提高了產(chǎn)品的利潤，還要通過加強(qiáng)管理，提高經(jīng)營效率獲得豐厚的現(xiàn)金回報(bào)，才能稱得上真正經(jīng)營好了一個(gè)產(chǎn)品。
1.1互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的價(jià)格戰(zhàn)緣何越演越烈
1.2業(yè)界關(guān)于波特三種競爭戰(zhàn)略的成本優(yōu)先的誤區(qū)
1.3案例分析：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何賺錢的
1.4案例分享：楊元慶為何炒掉聯(lián)想手機(jī)的老大劉軍
1.5“經(jīng)營”與“管理”的誤區(qū)
1.6討論：如何經(jīng)營好一個(gè)產(chǎn)品
1.7如何看懂利潤表
1.8毛利率、凈利率、凈利總額、盈虧平衡點(diǎn)背后隱藏的產(chǎn)品信息
1.9如何選擇精準(zhǔn)產(chǎn)品 如何決定一個(gè)產(chǎn)品上還是不上
1.10靜態(tài)投資分析與動(dòng)態(tài)投資分析
1.11影響企業(yè)企業(yè)的貼現(xiàn)率的要素
1.12凈現(xiàn)值與內(nèi)部收益率
1.13投資組合管理的四個(gè)主要活動(dòng)
1.14多算勝少算，以SPAN（戰(zhàn)略定位分析）和FAN（財(cái)務(wù)分析）
1.15案例分析一：眼見他起高樓、眼見他宴賓客，眼見他樓塌了：凡客大廈緣何坍塌
1.16歷史何其相像 “中華酷聯(lián)”緣何淪落為何“巨大中華”同樣命運(yùn)
1.17討論：傳統(tǒng)企業(yè)如何應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的價(jià)格戰(zhàn)
第二部分、 產(chǎn)品的目標(biāo)成本管理
2.1經(jīng)驗(yàn)分享：華為公司時(shí)如何確定成本的
2.2案例分享：華為公司應(yīng)對產(chǎn)品成本的8大措施
2.3目標(biāo)價(jià)格與目標(biāo)成本
2.4產(chǎn)品定義（企劃）決定目標(biāo)成本
2.5客戶產(chǎn)品需求定義工具$APPEALS
2.6以客戶價(jià)值為核心選擇細(xì)分市場
2.7案例分析：西南航空；
2.8案例分析：APPLE I是如何成功的
2.9成本與功能（性能）的平衡——VA/VE(價(jià)值工程)
2.10提升客戶價(jià)值的幾種方式
2.11 VA/VE的程序方法
2.12 QFD與VA/VE相結(jié)合，分析產(chǎn)品功能與成本的合理性
第三部分、降低目標(biāo)成本的常用措施
3.1 Tear-Down（“拆解分析”或“反向工程”）
3.2 Tear-Down的作用
3.3如何用Tear-Down分析成本差距、優(yōu)化產(chǎn)品成本
3.4使用Tear-Down注意事項(xiàng)
3.5 Tear-Down與VA/VE結(jié)合，分析產(chǎn)品的競爭力與改進(jìn)點(diǎn)
3.6研討：華為如何運(yùn)用Tear-Down優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)
3.7通過DFX降低產(chǎn)品的制造與維護(hù)費(fèi)用
3.8 DFX對產(chǎn)品綜合成本的影響
3.9 DFX在產(chǎn)品開發(fā)流程中的主要活動(dòng)
3.10后端人員如何在研發(fā)過程中對DFX起到重要作用
3.11案例分析：一場質(zhì)量引發(fā)的血案
3.12 CBB（共用構(gòu)件模塊）與產(chǎn)品平臺(tái)用以大幅度降低成本
3.13 CBB與平臺(tái)的概念
3.14 CBB與平臺(tái)對產(chǎn)品成本的影響
3.15產(chǎn)品平臺(tái)分析方法
3.16案例分析：某專用車集團(tuán)如何通過平臺(tái)建設(shè)大幅度降低產(chǎn)品成本
3.17物料選型與供應(yīng)商管理對產(chǎn)品成本的影響
3.18物料選型對采購總成本的影響
3.19新增物料對綜合成本的影響
3.20外購和自制決策
3.21研發(fā)過程中的供應(yīng)商管理職責(zé)
3.22研發(fā)過程中有哪些供應(yīng)商管理活動(dòng)，何時(shí)進(jìn)行
3.23建立與供應(yīng)商的戰(zhàn)略關(guān)系
3.24案例分析與研討：豐田的供應(yīng)商管理模式
第四部分、研發(fā)項(xiàng)目中質(zhì)量、進(jìn)度與成本的平衡
4.1研發(fā)項(xiàng)目SQCT（范圍、質(zhì)量、成本、進(jìn)度）的約束關(guān)系
4.2進(jìn)度與成本的平衡
4.3進(jìn)度的機(jī)會(huì)成本模型
4.4案例：項(xiàng)目費(fèi)用與進(jìn)度的權(quán)衡
4.5質(zhì)量與成本的平衡
4.6質(zhì)量成本的概念，保證成本與失敗成本
4.7產(chǎn)品研發(fā)各階段的缺陷對成本的影響
4.8質(zhì)量成本曲線，最佳質(zhì)量成本
4.9案例研討：豐田的質(zhì)量成本教訓(xùn)
第五部分、如何在產(chǎn)品研發(fā)全流程中落實(shí)成本管理
5.1研發(fā)成本管理組織
5.2研發(fā)流程中的成本管理活動(dòng)——面向成本設(shè)計(jì)的要點(diǎn)
5.3產(chǎn)品規(guī)劃及預(yù)研階段的成本管理要點(diǎn)
5.4考慮競爭關(guān)系與產(chǎn)品定位
5.5考慮平臺(tái)選用對成本的長期趨勢
5.6考慮關(guān)鍵零部件及供應(yīng)商
5.7開發(fā)各階段的與成本相關(guān)的產(chǎn)品開發(fā)與管理活動(dòng)要點(diǎn)
5.8產(chǎn)品概念設(shè)計(jì)與選擇階段目標(biāo)成本對比與選擇
5.9概念及概要設(shè)計(jì)階段競品分析、CBB計(jì)劃對目標(biāo)成本的綜合影響
5.10案例分析：目標(biāo)成本的分解
5.11詳細(xì)設(shè)計(jì)時(shí)對目標(biāo)成本的落實(shí)
5.12如何跟蹤重點(diǎn)零部件的目標(biāo)成本達(dá)成情況
5.13各階段降成本的可行措施分析



講師介紹—張翱翔先生
n 資深顧問，資深講師
n 產(chǎn)品管理專家
n PMP項(xiàng)目管理專家
n 美國PMI、PDMA會(huì)員
n 中國項(xiàng)目管理聯(lián)盟特聘點(diǎn)評專家
n 上海交通大學(xué)MBA，工學(xué)士、管理學(xué)雙學(xué)位
工作經(jīng)歷及專業(yè)背景
十三年產(chǎn)品開發(fā)及研發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)，曾服務(wù)于華為、藍(lán)韻等知名企業(yè)。先后擔(dān)任開發(fā)工程師、SE，項(xiàng)目經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理，研發(fā)總監(jiān)，產(chǎn)品總監(jiān)。作為華為第一代商用WCDMA ——SUNDAY技術(shù)平臺(tái)BEFV5技術(shù)攻關(guān)項(xiàng)目經(jīng)理，所帶領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)曾連續(xù)兩個(gè)季度被評為“高績效團(tuán)隊(duì)”，并于當(dāng)年榮獲華為少數(shù)金牌團(tuán)隊(duì)。帶領(lǐng)過華為3G業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，藍(lán)韻醫(yī)療團(tuán)隊(duì)，親歷華為快速成長和擴(kuò)張至十余萬人的管理及流程變革�；�于上百個(gè)成功和失敗的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，形成了豐富的研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理和產(chǎn)品管理經(jīng)驗(yàn)。專注于研發(fā)管理領(lǐng)域，對研發(fā)管理的IPD模式有深入的研究，對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)組織重整、研發(fā)流程再造，產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品平臺(tái)及技術(shù)開發(fā)管理、研發(fā)績效管理、人力資源管理理體系的設(shè)計(jì)與推行實(shí)施具有豐富的成功經(jīng)驗(yàn)。
擅長領(lǐng)域
公司戰(zhàn)略與產(chǎn)品戰(zhàn)略、戰(zhàn)略解碼、研發(fā)組織流程再造、產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃、集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、研發(fā)人力資源管理、市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)項(xiàng)目管理、產(chǎn)品需求管理。
核心課程
《集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)》 、《研發(fā)項(xiàng)目管理》、《研發(fā)成本管理》 、《市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃》、 《產(chǎn)品需求管理》 、《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》 、《研發(fā)人員溝通實(shí)務(wù)》 、《研發(fā)質(zhì)量管理高級(jí)實(shí)務(wù)》 、《從技術(shù)走向管理》、《研發(fā)