任職資格管理與人才梯隊建設(shè)其它上課時間：

高層、中層管理者和人力資源管理專業(yè)人士

課程特色：

解決方案式培訓(xùn)，華為等優(yōu)秀企業(yè)典型案例+實操性解決方案

課程主題：

如何理解組織轉(zhuǎn)型的艱難，打造出人才驅(qū)動的高效新型組織？
如何明確組織轉(zhuǎn)型對關(guān)鍵人才的需求，由“人才轉(zhuǎn)型”來支撐“業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型”？
如何準確甄選轉(zhuǎn)型所需的重要人才——關(guān)鍵崗位人才的選拔
如何加速核心人才隊伍的成長——構(gòu)建在崗與梯隊人才的“培養(yǎng)加速器”

課程大綱：

一、標(biāo)桿實踐——華為如何以人才驅(qū)動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型？
1、中國企業(yè)成長發(fā)展的三種典型模式及各自所面臨的成長困境
2、華為幾次大的變革轉(zhuǎn)型及人才策略
市場部集體大辭職（1994）：從個人英雄主義到團隊組織能力建立
——營銷區(qū)域負責(zé)人的選拔
IPD/ISC變革（1998-2003）：從職能型組織向以客戶為中心的流程型組織轉(zhuǎn)型
——產(chǎn)品經(jīng)理、系統(tǒng)架構(gòu)師的選拔與培養(yǎng)
“鐵三角”建設(shè)（2010）：從矩陣型組織向“平臺型+項目型”組織轉(zhuǎn)型
——“少將班長”的選拔與培養(yǎng)
3、為什么組織變革往往會失敗？——基業(yè)長青“組織變革轉(zhuǎn)型”的系統(tǒng)模型
4、核心人才管理的“鐵三角”及中國企業(yè)的管理短板
二、核心人才通道與標(biāo)準——如何設(shè)計轉(zhuǎn)型后的人才標(biāo)準？
1、概念澄清：
素質(zhì)模型、崗位勝任力、任職資格、崗位說明書等相關(guān)概念澄清
討論：為什么素質(zhì)模型在中國企業(yè)實施效果差強人意？
案例：華為為什么推行任職資格體系？
2、崗位勝任力模型構(gòu)建的基本步驟
素質(zhì)要項、專業(yè)技能的提取方法
案例：“高級銷售經(jīng)理”崗位勝任力模型構(gòu)建
案例：某集團“子公司總經(jīng)理”崗位勝任力模型
演練：崗位勝任力模型設(shè)計
3、職業(yè)發(fā)展通道的系統(tǒng)規(guī)劃——職位類別劃分
職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計三種模式、優(yōu)缺點
職位類別劃分的方法
案例：華為、騰訊、阿里巴巴等公司的職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計
研討：從華為職位類別劃分、通道級別的演變，理解華為組織體系的轉(zhuǎn)型
4、職業(yè)發(fā)展通道的系統(tǒng)規(guī)劃——通道層級的設(shè)計
人才成長的普遍規(guī)律
專業(yè)技術(shù)通道層級的設(shè)計方法
案例：三支柱模型下，人力資源人員職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計
案例：產(chǎn)品經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展路徑，騰訊產(chǎn)品經(jīng)理的“段位”
演練：***類職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計演練
三、核心人才評估與選拔——如何評價并選對人才？
1、由行為看素質(zhì)：素質(zhì)標(biāo)準的開發(fā)設(shè)計
素質(zhì)分級的方法
案例：領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)標(biāo)準五級分級定義
2、任職資格等級標(biāo)準設(shè)計
華為的任職資格等級標(biāo)準架構(gòu)
任職資格體系基本條件的設(shè)計方法
必備知識的設(shè)計方法
專業(yè)技能的設(shè)計方法
案例：某企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型前后員工能力模型對比分析
案例：某藥企營銷人員“兩票制”轉(zhuǎn)型前后員工能力模型對比分析
演練：****任職資格等級標(biāo)準設(shè)計
3、領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準設(shè)計介紹
領(lǐng)導(dǎo)力模型的兩種典型架構(gòu)
案例：華為等行業(yè)知名企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力模型
4、常用的能力評價常見模式及優(yōu)缺點
基于“專業(yè)成果+STAR”的評估
案例：某公司專業(yè)技術(shù)評估
基于“360°+BEI”的評估
案例：某公司中高層管理者領(lǐng)導(dǎo)力評估
素質(zhì)測評
案例：某崗位素質(zhì)測評
5、高績效的人是不是高潛質(zhì)的人？
廣義的高潛質(zhì)和狹義的高潛質(zhì)標(biāo)準
研討：高潛質(zhì)（HIPO/HP）人才評價標(biāo)準
6、人才評價的結(jié)果——人才盤點
人才評價九宮格1：績效評價+能力評價九宮格及其應(yīng)用
人才評價九宮格2：績效評價+潛力評價九宮格及其應(yīng)用
四、核心人才成長與梯隊——如何加速人才成長并形成梯隊？
1、人才培養(yǎng)的主要層次與組成
2、華為：“項目型組織”+“平臺型組織”，營銷體系“鐵三角”變革與關(guān)鍵崗位的人才培養(yǎng)
華為“場景化”的人才培養(yǎng)措施
案例：華為國家代表的培養(yǎng)措施
3、在崗核心人員專項培養(yǎng)項目
基于6Ds的核心人才專項培養(yǎng)方案設(shè)計
案例：某公司中基層管理領(lǐng)導(dǎo)力提升計劃
4、人才梯隊建設(shè)——分類、分層級的后備人才梯隊建設(shè)
案例：華為的后備干部資源池建設(shè)、TCL集團的鷹系列計劃
5、華為后備管理者的培養(yǎng)
華為后備管理者的培養(yǎng)過程的三個階段
案例：華為大學(xué)“青訓(xùn)班”項目、“FLMP”項目和“高研班”項目
6、演練：中高層后備梯隊培養(yǎng)方案設(shè)計

培訓(xùn)講師：范金（Jason Fan）

5年華為工作經(jīng)歷，現(xiàn)任深圳市基業(yè)長青管理顧問公司資深合伙人、總經(jīng)理，專注于核心人才的選拔、培養(yǎng)和激勵等領(lǐng)域的管理咨詢，任職資格領(lǐng)域國內(nèi)知名專家，著《任職資格與員工能力管理》。
曾主持上百家企業(yè)管理咨詢項目，包括組織設(shè)計、職位管理、員工任職資格、領(lǐng)導(dǎo)力評估、后備梯隊的選拔與培養(yǎng)、績效管理、薪酬體系設(shè)計等項目。服務(wù)的客戶包括：TCL集團、OPPO、徐工重型、華星光電、中國航發(fā)集團某著名研究所/研究院、中國電科集團某著名研究所、中國中車集團株洲所、創(chuàng)維集團、玉柴機器、中國銀聯(lián)、中國電信、蒙牛集團、精工集團、云天化、淄礦集團、長安鈴木、衛(wèi)華集團、等。對中國各類研究所、國企、民企、合資企業(yè)的任職資格體系建設(shè)、組織優(yōu)化、職位管理、薪酬體系設(shè)計、人才培養(yǎng)等人力資源體系變革項目實施具有非常豐富的實踐經(jīng)驗。
為華潤集團、格力電器、中航國際、長安集團、創(chuàng)維集團、伊利集團、瀘州老窖、方太集團、上汽集團、中集集團、TCL集團等數(shù)百家企業(yè)，清華大學(xué)、上海交通大學(xué)、武漢大學(xué)、大連理工大學(xué)等商學(xué)院提供培訓(xùn)。主要培訓(xùn)課程：
人才驅(qū)動組織發(fā)展與轉(zhuǎn)型
任職資格體系在中國的最佳實踐
領(lǐng)導(dǎo)力與人才梯隊建設(shè)
人才盤點
組織設(shè)計與職位管理
學(xué)習(xí)路徑圖設(shè)計
HR三支柱模型的中國實踐
薪酬體系設(shè)計