學(xué)習(xí)價(jià)值：

1、明確戰(zhàn)略，并對(duì)戰(zhàn)略的范圍、內(nèi)涵等進(jìn)行明確的定義

2、識(shí)別為支撐戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的中長(zhǎng)期關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措 （KSF）

3、基于組織的業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施，分解出下一級(jí)的年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施和目標(biāo)

4、根據(jù)組織維度，從年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施確定年度重點(diǎn)工作和Owner

企業(yè)常見五大痛點(diǎn)

戰(zhàn)略解碼

1、企業(yè)規(guī)模大，一線“作戰(zhàn)部隊(duì)”的壓力不能毫無保留的傳遞到后部職能部門，不能形成職能部門服務(wù)業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門服務(wù)客戶的導(dǎo)向。

2、戰(zhàn)略方向靠少數(shù)高管團(tuán)隊(duì)決定，沒有各個(gè)部門、和各級(jí)部門的的參與討論，在戰(zhàn)略共識(shí)上沒有達(dá)成一致，就不能完全理解的執(zhí)行。

3、對(duì)于未來的不確定性，不能判斷出是機(jī)遇還是風(fēng)險(xiǎn)，不敢開展新的業(yè)務(wù)。沒有科學(xué)的戰(zhàn)略制定流程和方法論，未能以“規(guī)則的確定性，面對(duì)未來的不確定性”。

4、干部管理機(jī)制不完善，一是后備干部人數(shù)不足，二是新晉干部沒有完成兩個(gè)轉(zhuǎn)身，沒有形成戰(zhàn)略思維。PBC沒有分配到責(zé)任人，干部沒有壓力。

5、公司的戰(zhàn)略目標(biāo)很遠(yuǎn)大，但是基層不知道如何實(shí)現(xiàn)，執(zhí)行起來沒有動(dòng)力，年度目標(biāo)沒有人當(dāng)主要負(fù)責(zé)人，缺乏獎(jiǎng)懲制度。

課程大綱： 

第一部分：

年度業(yè)務(wù)計(jì)劃制定（BP）與戰(zhàn)略解碼（BEM）

1、不能被落地執(zhí)行的戰(zhàn)略都是口號(hào)，戰(zhàn)略執(zhí)行要落在BP中

2、戰(zhàn)略執(zhí)行中通常存在的問題

3、DSTE戰(zhàn)略執(zhí)行閉環(huán)管理方案

4、采用BEM方法進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，以落地戰(zhàn)略規(guī)劃。一分規(guī)劃，九分執(zhí)行

5、BEM戰(zhàn)略解碼邏輯

6、SP輸入6個(gè)方面的內(nèi)容到BP：承前啟后、上下對(duì)標(biāo)

7、在BP制定流程活動(dòng)中落地SP的各項(xiàng)輸入與要求

> 機(jī)會(huì)點(diǎn)到訂貨： 機(jī)會(huì)點(diǎn) → 空間 → 訂貨/收入目標(biāo)

> 投資組合： 

通過業(yè)務(wù)組合管理，最大化投入產(chǎn)出綜合效益，支撐中長(zhǎng)期戰(zhàn)略達(dá)成

資源配置策略

SP給出戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)，BP落實(shí)各市場(chǎng)領(lǐng)域 、各職能領(lǐng)域在總體投資約束下的投資分配

> 戰(zhàn)略解碼： 

通過多次解碼實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)分解和支撐，戰(zhàn)略對(duì)齊確保可執(zhí)行落地

戰(zhàn)略舉措KSF衡量指標(biāo)：IPOOC法

戰(zhàn)略解碼到年度重點(diǎn)工作案例：重點(diǎn)工作一定要“飽和攻擊”

> 預(yù)算：年度預(yù)算中考慮能力建設(shè)，有保有壓。通過預(yù)算壓力實(shí)現(xiàn)自我管理

> 人力預(yù)算及HR工作規(guī)劃：在BP中落地SP的人力資源規(guī)劃

> KPI/PBC：確保戰(zhàn)略目標(biāo)納入組織績(jī)效目標(biāo)及高管PBC

研討：一致/相互牽引的事、人、錢計(jì)劃，保障業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

第二部分：戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)：管理執(zhí)行與監(jiān)控

1、通過運(yùn)營(yíng)管理支撐戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃（BP）的落地

2、共識(shí)： 力出一孔是戰(zhàn)略高效且有效落地的核心

3、重點(diǎn)工作：

> 重點(diǎn)工作按照項(xiàng)目來管理：選對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理+領(lǐng)軍專家+PMO

> 管理投資組合及預(yù)算執(zhí)行：對(duì)投資沙盤進(jìn)行審視，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、預(yù)警、解決問題

> 管理運(yùn)營(yíng)績(jī)效：通過運(yùn)營(yíng)儀表盤，掌握SP/BP落地情況，并進(jìn)行閉環(huán)管理

> 戰(zhàn)略目標(biāo)管理：戰(zhàn)略落地的重要工具

> 戰(zhàn)略專題管理：識(shí)別關(guān)鍵戰(zhàn)略問題、深入研究、形成戰(zhàn)略建議

4、戰(zhàn)略審視的類別

> 戰(zhàn)略健康度與戰(zhàn)略執(zhí)行力審視

> 戰(zhàn)略是否可成功執(zhí)行：建立評(píng)估及衡量要素

> 衡量戰(zhàn)略實(shí)施效果的指標(biāo)模型

5、激勵(lì)與評(píng)價(jià)：根據(jù)KPI/PBC進(jìn)行評(píng)價(jià)與激勵(lì)：要綜合考慮短期、長(zhǎng)期

6、高效運(yùn)作：戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)要保障相關(guān)組織按DSTE流程運(yùn)作

7、戰(zhàn)略相關(guān)的會(huì)議管理

研討：戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管理

第三部分：華為手機(jī)案例分享

1、華為手機(jī)在戰(zhàn)略的牽引下實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)

2、抓住了兩個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)：數(shù)據(jù)卡和智能手機(jī)

3、華為手機(jī)成功實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的關(guān)鍵要素

4、戰(zhàn)略管理體系是戰(zhàn)略高效且有效落地的保障

5、消費(fèi)者BG戰(zhàn)略與執(zhí)行管理架構(gòu)

6、華為手機(jī)成功實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的關(guān)鍵要素

7、華為手機(jī)各發(fā)展階段達(dá)成的戰(zhàn)略共識(shí)，力出一孔

8、2012消費(fèi)者BG 3~5年發(fā)展戰(zhàn)略

9、精品戰(zhàn)略：聚焦中高端，極致的產(chǎn)品體驗(yàn)和創(chuàng)新科技

10、跨界合作，持續(xù)產(chǎn)品創(chuàng)新，提升產(chǎn)品體驗(yàn)和形象

11、雙品牌戰(zhàn)略，線上線下協(xié)同

12、品牌營(yíng)銷創(chuàng)新：跨界營(yíng)銷

13、華為手機(jī)成功實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的關(guān)鍵要素

14、組織能力是戰(zhàn)略高效且有效落地的基礎(chǔ)

15、華為手機(jī)成功實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的關(guān)鍵要素

16、從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行的幾點(diǎn)總結(jié)

主講嘉賓：蘇老師 

原華為戰(zhàn)略與Marketing部戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理

職業(yè)經(jīng)歷：

近二十年華為公司工作經(jīng)驗(yàn)，歷任戰(zhàn)略與Marketing部戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理、市場(chǎng)代表等職務(wù)。從事戰(zhàn)略規(guī)劃工作多年，具有豐富的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行落地閉環(huán)管理，以及戰(zhàn)略管理流程開發(fā)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

擅長(zhǎng)領(lǐng)域：

為成長(zhǎng)型企業(yè)和快速發(fā)展期的企業(yè)提供戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略落地實(shí)施、戰(zhàn)略管理等咨詢服務(wù)。很強(qiáng)的戰(zhàn)略方法和流程理解和引導(dǎo)能力，熟悉戰(zhàn)略管理、營(yíng)銷管理等流程及其運(yùn)作，善于準(zhǔn)確把握客戶需求和問題，提供針對(duì)性的解決方案。

服務(wù)客戶：

大華科技、邁瑞、新大陸、牧原股份、海康威視等