M_o_R風險管理最佳實踐（3天）其它上課時間：

適合各級領導和管理者

【課程簡介】
M_o_R （Management of Risk) 自2002年由英國政府發(fā)布，目前更新至第三版（MoR 2010），為組織的風險管理提供了統(tǒng)一的框架和系統(tǒng)結(jié)構(gòu)化的方法，涵蓋了戰(zhàn)略、運營、項目集群、項目等四層視角，為組織長期、中期、短期管理目標服務，幫組組織制定基于風險的優(yōu)化決策。MoR涉及業(yè)務持續(xù)性管理、安全、項目集群和項目管理（PPM）及運營服務管理等熱點話題。
【培訓收益】
理解風險評估和管理結(jié)構(gòu)化方法的收益和原則
應用M_o_R 原則到工作環(huán)境中
組織內(nèi)部構(gòu)建結(jié)構(gòu)化風險管理的文化環(huán)境和交流語言
【培訓對象】
適合各級領導和管理者
企業(yè)高管-負責企業(yè)治理和組織整體風險
項目群經(jīng)理和項目經(jīng)理-負責項目群和項目的風險
風險管控經(jīng)理
運營經(jīng)理- 負責業(yè)務服務永續(xù)經(jīng)營的風險
【授課方式】
小班授課，師生互動，案例研討和樣本計劃相結(jié)合，通過每個模塊的課堂實踐、實驗和演練對業(yè)務連續(xù)性概念有切身的體驗，激發(fā)學員全心熱情投入學習。70％講師授課，30％討論練習，小組討論同行交流，鼓勵提問講師個別輔導，角色扮演體驗。
【授課大綱】
1引言
1.1本指導的目的
1.2風險是什么
1.3風險管理是什么
1.4風險管理為什么是重要的
1.5 如何開發(fā)風險管理
1.6企業(yè)治理和內(nèi)部控制
1.7應在何時、何地應用風險管理
1.8風險專門研究
1.9 OGC最佳實踐指導
1.10 如何使用本指導
2風險管理原則
2.1 簡介
2.2與目標協(xié)調(diào)一致
2.3適合環(huán)境
2.4利益相關者參與
2.5 提供明確的指導
2.6 明智決策
2.7 促進持續(xù)改善
2.8創(chuàng)建支持性文化
2.9 實現(xiàn)可度量的價值
3風險管理的方法
3.1簡介
3.2風險管理政策
3.3風險管理流程指導
3.4風險管理戰(zhàn)略
3.5風險登記
3.6 問題登記
3.7 風險改善計劃
3.8風險溝通計劃
3.9風險應對計劃
3.10 風險進度報告
3.11文件之間的關系
4風險管理流程
4.1簡介
4.2常見流程障礙
4.3溝通貫穿整個流程
4.4確定–背景
4.4.1背景中的目標
4.4.2背景輸入
4.4.3背景輸出
4.4.4背景技術(shù)
4.4.4.1利益相關者分析
4.4.4.2 宏觀環(huán)境（PESTLE模型）分析
4.4.4.3四點（優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅）分析
4.4.4.4 范圍掃描
4.4.4.5 定義概率影響網(wǎng)格
4.4.5背景任務
4.5確定 - 確定風險
4.5.1確定風險目標
4.5.2確定風險輸入
4.5.3確定風險輸出
4.5.4確定風險技術(shù)
4.5.4.1檢查表
4.5.4.2提示列表
4.5.4.3 因果圖
4.5.4.4包括集體研討、選題小組和德爾菲法在內(nèi)的團隊技術(shù)
4.5.4.5 問卷調(diào)查
4.5.4.6單個訪談
4.5.4.7假設分析
4.5.4.8約束分析
4.5.4.9 風險描述
4.5.5確定風險任務
4.6評估 - 估計
4.6.1 估計目標
4.6.2 估計輸入
4.6.3 估計輸出
4.6.4估計技術(shù)
4.6.4.1 概率評估
4.6.4.2 影響評估
4.6.4.3 臨近度評估
4.6.4.4 預期值評估
4.6.5 估計任務
4.7評估 - 評價
4.7.1評價目標
4.7.2.評價輸入
4.7.3評價輸出
4.7.4 評價技術(shù)
4.7.4.1 匯總風險描述
4.7.4.2 匯總預期值評估
4.7.4.3風險概率模型
4.7.4.4概率樹
4.7.4.5 敏感度分析
4.7.5評價任務
4.8計劃
4.8.1計劃輸入
4.8.2 計劃輸出
4.8.3計劃技術(shù)
4.8.3.1 風險應對計劃
4.8.3.2 成本效益分析
4.8.3.3 決策樹
4.8.4計劃任務
4.9 實施
4.9.1實施的輸入
4.9.2實施的輸出
4.9.3 實施的技術(shù)
4.9.3.1更新匯總風險描述
4.9.3.2風險承擔趨勢
4.9.3.3更新風險概率模型
4.9.4實施的任務
5植入和評審風險管理
5.1 簡介
5.2 植入原則
5.3 為風險管理變革文化
5.4 度量值
5.5克服成功中的常見障礙
5.6 為變革確定和建立機遇
6觀點
6.1簡介
6.1.1 戰(zhàn)略
6.1.2 項目群
6.1.3項目
6.1.4 運作
6.1.5 不同觀點的關聯(lián)和整合
6.2 戰(zhàn)略角度
6.2.1 與目標協(xié)調(diào)一致
6.2.2 匹配背景
6.2.3 利益相關者參與
6.2.4 提供明確指導
6.2.5明智決策
6.2.6 促進持續(xù)改善
6.2.7創(chuàng)建支持性文化
6.3 項目群角度
6.3.1與目標協(xié)調(diào)一致
6.3.2匹配背景
6.3.3利益相關者參與
6.3.4提供明確指導
6.3.5 明智決策
6.3.6 促進持續(xù)改善
6.3.7 創(chuàng)建支持性文化
6.4 項目角度
6.4.1與目標協(xié)調(diào)一致
6.4.2 匹配背景
6.4.3具有不同風險看法的利益相關者參與
6.4.4 提供明確指導
6.4.5明智決策
6.4.6 促進持續(xù)改善
6.4.7 創(chuàng)建支持性文化
6.5 運作角度
6.5.1 與目標協(xié)調(diào)一致
6.5.2 匹配背景
6.5.3 利益相關者參與
6.5.4 提供明確指導
6.5.5 明智決策
6.5.6 促進持續(xù)改善
6.5.7創(chuàng)建支持性文化
6.6實現(xiàn)可度量的價值
6.6.1績效度量
6.6.2 流程度量
6.7 跨不同角度整合風險管理
6.8 角色和職責
附錄A：風險管理文件概要
附錄B：常用技術(shù)
附錄C：管理風險的健康檢查
附錄D：風險管理成熟度模型
【授課資料】
風險管理講義
培訓師介紹：


【授課講師】
隋繼周（76年，北京），MBA，高級工程師，北京市評標專家，工業(yè)與信息化部信息系統(tǒng)項目管理師、系統(tǒng)集成高級項目經(jīng)理、PMP 、PRINCE2 從業(yè)者、AgilePM 從業(yè)者、MSP 從業(yè)者、P3O 從業(yè)者、SCRUM 主管、CMMI 內(nèi)審員，國家外國專家局培訓中心特聘PMP 講師，英國APMG集團授權(quán)PRINCE2 講師，項目管理技術(shù)雜志專家評委。自1996年以來，隋繼周曾在國內(nèi)多家知名企業(yè)擔任高級項目經(jīng)理，部門經(jīng)理，項目總監(jiān)，總經(jīng)理等職位，親自全面領導了數(shù)十個無線通信基站建設項目和GRP軟件系統(tǒng)開發(fā)實施項目，并在獲得CMM/CMMI 5級軟件認證的 IT組織中有超過十五年的項目及項目群管理經(jīng)驗，他所帶領的團隊還為企業(yè)成功建立ISO9000、CMMI level 5一系列的標準質(zhì)量認證體系以及取得計算機信息系統(tǒng)集成3級、2級資質(zhì)，其專業(yè)研究方向為企業(yè)項目管理辦公室建設、企業(yè)項目管理體系建設與推廣、項目經(jīng)理能力提升、企業(yè)項目治理等范圍，并在多種學術(shù)雜志中發(fā)表多篇項目管理相關論文，他擅長IT軟件、系統(tǒng)集成、通信工程、金融投資、工程投資、政府領域的項目與項目群管理實戰(zhàn)培訓與教練技術(shù)，經(jīng)他培訓和教練的企業(yè)學員已經(jīng)突破萬人。他能夠?qū)⑷�球最佳管理實踐中的精粹，同客戶實際情況相結(jié)合，幫助客戶將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成價值。
隋繼周老師課程最大的特點就是說的透徹，講的明白，啟發(fā)式培訓，渲染力極強。采用理念剖析、案例分析、互動演練、視頻觀摩等互動式教學形式，全方位調(diào)動學員的思維神經(jīng)，由淺入深，層層逼近，契機契法，直到領悟，徹底掌握。
隋繼周老師主講課程包括：項目管理、項目群管理、項目組合管理、戰(zhàn)略（支持）項目管理辦公室、項目經(jīng)理領導力及人際關系。
1、最前沿的項目管理實戰(zhàn)課程：《PMBOK項目管理沙盤實戰(zhàn)演練》；
2、落地效率最高的項目實戰(zhàn)課程：《PRINCE2項目管理方法助力企業(yè)成功》；
3、項目經(jīng)理軟技能教練課程：《項目經(jīng)理領導力及人際關系訓練營》；
4、符合國情的敏捷項目管理實戰(zhàn)課程：《AgilePM讓中國IT軟件企業(yè)飛起來》；
5、項目群集約化管理與組織商業(yè)變革的鋒利武器：《MSP項目群管理方法最佳實踐》；
6、手把手教你掌握甲方項目管理方法：《PRINCE2項目管理方法論沙盤演練》；
7、通用的建設工程項目管理方法案例實戰(zhàn)：《建設工程項目管理案例實戰(zhàn)》；
8、企業(yè)領導、高層經(jīng)理項目管理必修課《項目投資組合管理》；
9、成功企業(yè)、百年