EPM戰(zhàn)略執(zhí)行運營與BEM戰(zhàn)略解碼其它上課時間：

對此感興趣的所有對象

課程概況
據(jù)《財富》雜志調(diào)查，只有10%的企業(yè)戰(zhàn)略得到了有效執(zhí)行！
其中，缺乏有效的戰(zhàn)略解碼方法，缺乏集成的戰(zhàn)略執(zhí)行運營體系——企業(yè)績效管理（EPM,EnterprisePerformanceMgt）體系及IT平臺，是戰(zhàn)略執(zhí)行不力的核心原因！
課程主要內(nèi)容
解決的問題
業(yè)界最佳的戰(zhàn)略解碼方法
（BEM/BSC）
ü如何切實應(yīng)用平衡計分卡（BSC）/戰(zhàn)略地圖，而不是流于表面和形式？
üBSC方法有何不足？如何應(yīng)用BEM彌補不足，以分解得出戰(zhàn)略要求的成功要素和重點工作(戰(zhàn)略任務(wù))？
KPI指標(biāo)體系
ü如何得出真正與戰(zhàn)略匹配的KPI指標(biāo)體系？
üKPI制定如何體現(xiàn)流程要求的“橫向一致性”？
年度重點工作
ü重點工作如何不淪為例行任務(wù)或表面文章？
ü如何層層分解、切實落實重點工作和突破性目標(biāo)？
績效管理體系
ü組織績效、項目績效、崗位績效如何有效結(jié)合？
ü如何與經(jīng)營計劃管理、預(yù)算管理緊密結(jié)合？
üOKR方法有何優(yōu)缺點？如何結(jié)合應(yīng)用？
EPMIT解決方案
ü如何建立集成、高效的EPM戰(zhàn)略運營IT平臺？

課程收益
通過課程研討，您可掌握：
?集成的EPM解決方案：為何企業(yè)采用了不少與戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)的管理手段（如績效管理、計劃監(jiān)控、經(jīng)營分析、預(yù)算控制等），還是戰(zhàn)略執(zhí)行困難？EPM如何集成戰(zhàn)略執(zhí)行管理活動，以推動戰(zhàn)略落地？
?領(lǐng)先的戰(zhàn)略解碼方法：兩大戰(zhàn)略解碼方法論——BEM（BusinessstrategyExecutionModel）、BSC/戰(zhàn)略地圖的結(jié)合運用，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各部門的目標(biāo)和行動方案；
?科學(xué)的KPI設(shè)計步驟：基于戰(zhàn)略、流程導(dǎo)向的KPI設(shè)計方法及步驟，確保KPI體系的“縱向一致性”與“橫向一致性”；
?嚴(yán)密的重點工作分解：應(yīng)用BEM方法和OGSM方法，結(jié)合競爭戰(zhàn)略和客戶聲音（VOC）,層層分解公司級、各部門級的關(guān)鍵改進點（CTQ）和年度重點工作；
?系統(tǒng)的績效管理方案：構(gòu)建組織績效管理、崗位績效管理、項目績效管理“鐵三角”，強化橫向項目績效管理，支撐矩陣化運作機制；
?結(jié)合經(jīng)營與預(yù)算管理：在年度經(jīng)營計劃編制、執(zhí)行、監(jiān)控過程中，將績效管理、業(yè)務(wù)運營管理、預(yù)算管理相結(jié)合，“擰成一股繩”；
?打造EPMIT應(yīng)用平臺：如何規(guī)劃企業(yè)EPMIT平臺？EPMIT平臺在企業(yè)數(shù)字化平臺中的位置？如何構(gòu)建產(chǎn)品、客戶、項目、組織等基礎(chǔ)經(jīng)營管理數(shù)據(jù)？如何通過EPM績效管理軟件平臺，支撐KPI管理、重點工作管理與績效管理“鐵三角”運作？
?學(xué)習(xí)先進經(jīng)驗：學(xué)習(xí)華為公司、方太集團、英威騰科技、中車株機等領(lǐng)先企業(yè)在戰(zhàn)略解碼與企業(yè)績效管理方面的經(jīng)驗。
實戰(zhàn)演練輸出：
?公司或某業(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵成功因素（CSF）及戰(zhàn)略地圖
?某部門KPI指標(biāo)列表
?某項重點工作的項目任務(wù)書
?公司EPM戰(zhàn)略執(zhí)行運營體系框架

課程大綱

1.企業(yè)績效管理（EPM）推動戰(zhàn)略執(zhí)行
1.1.從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）
?DSTE的四大環(huán)節(jié)與“戰(zhàn)略與運營流”
?DSTE的主要內(nèi)容
1.2.戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃（SP/BP）
?公司SP、業(yè)務(wù)單位（BU/PL）SP、功能領(lǐng)域SP
?年度經(jīng)營計劃框架
1.3.戰(zhàn)略執(zhí)行管理系統(tǒng)
?戰(zhàn)略執(zhí)行體系的一般構(gòu)成
?為何戰(zhàn)略執(zhí)行困難？
1.4.案例分析：某科技制造企業(yè)推行績效管理的困惑
1.5.企業(yè)績效管理（EPM）推動戰(zhàn)略執(zhí)行
?什么是EPM？為什么需要EPM？
?EPM體系一般包括哪些內(nèi)容？
?從績效考核、到過程績效管理、到企業(yè)績效管理（EPM）
?戰(zhàn)略解碼與企業(yè)績效管理（EPM）的框架
?企業(yè)級績效管理體系——組織績效、項目績效、崗位績效“鐵三角”
?EPM使績效管理與經(jīng)營計劃管理、預(yù)算管理擰成“一股繩”
1.6.戰(zhàn)略解碼與企業(yè)績效管理（EPM）整體框架
1.7.案例分享：華為戰(zhàn)略執(zhí)行運營實踐
2.戰(zhàn)略解碼方法與過程
2.1.什么是戰(zhàn)略解碼？
2.2.常見的戰(zhàn)略解碼方法
?平衡計分卡（BSC）/戰(zhàn)略地圖
?關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）
?價值樹/杜邦分析
?OGSM(目的-目標(biāo)-策略-衡量)
?PD(PolicyDeployment)戰(zhàn)略部署/Hoshin方針管理
?關(guān)鍵成功因素法（CSF）
2.3.平衡計分卡（BSC）與戰(zhàn)略地圖
?平衡計分卡提出的背景
?平衡計分卡的框架與四個維度的關(guān)系及內(nèi)涵
?平衡計分卡的發(fā)展歷程
?從BSC到戰(zhàn)略地圖（SMAP）：戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標(biāo)
2.4.研討演練：我們公司或某業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略地圖
2.5.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行模型（BEM）
?什么是BEM?
?什么是CSF與CTQ?
?CSF與CTQ之間的聯(lián)系與區(qū)別？
2.6.BEM導(dǎo)出KPI與重點工作的“天龍八步”
?通過CSF與戰(zhàn)略地圖導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI
?通過CTQ分解導(dǎo)出重點工作與改進項目
2.7.案例研討：通過BEM導(dǎo)出KPI與重點工作的步驟
2.8.研討：BSC、BEM兩種戰(zhàn)略解碼方法論的聯(lián)系與區(qū)別，如何結(jié)合應(yīng)用？
3.構(gòu)建企業(yè)CSF與KPI指標(biāo)體系
3.1.關(guān)鍵成功因素（CSF）與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的概念
?什么是CSF？
?什么是KPI？
?CSF與KPI的關(guān)系
?KPI應(yīng)用的利弊
3.2.KPI體系建立的三原則
?戰(zhàn)略及市場導(dǎo)向原則
?關(guān)注結(jié)果的同時關(guān)注績效驅(qū)動因素
?流程導(dǎo)向原則
3.3.KPI設(shè)計的基本方法
?戰(zhàn)略地圖/平衡計分卡
?價值樹分析法
?流程導(dǎo)向方法
?BEM戰(zhàn)略執(zhí)行模型
3.4.基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設(shè)計步驟與方法
?編制公司戰(zhàn)略地圖，識別策略目標(biāo)（CSF）；
?編制公司BSC計分卡(CSF/KPI管理表)；
?依據(jù)公司CSF，層層分解為一級部門CSF、二級部門CSF、三級部門CSF…必要時可繪制部門級戰(zhàn)略地圖，以印證部門CSF;
?依據(jù)部門CSF，結(jié)合上級部門KPI，識別各級部門KPI；
?編制公司業(yè)務(wù)流程框架，列出與部門相關(guān)的主要流程，找出流程KPI；
?部門KPI指標(biāo)審查、篩選和確定；
?制作各部門的CSF與KPI管理表。
3.5.研討演練：某部門或團隊KPI識別
4.年度重點工作管理
4.1.關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措與年度重點工作
4.2.主要戰(zhàn)略輸入
?公司愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)、SWOT分析
?公司BSC與關(guān)鍵戰(zhàn)略行動
?業(yè)務(wù)設(shè)計與業(yè)務(wù)策略
?公司與各部門年度KPI目標(biāo)
4.3.確定公司級的年度重點工作，并進行分解
?審視公司BSC/策略目標(biāo)（公司級CSF）、戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)設(shè)計、關(guān)鍵戰(zhàn)略任務(wù)、公司年度KPI目標(biāo)；
?應(yīng)用BEM，通過CSF/差距/CTQ分析，結(jié)合資源約束，導(dǎo)出的公司年度重點工作；
?制定公司年度重點工作方案；
?根據(jù)需要，對重點工作進行立項，按照項目進行WBS分解；
?對于未立項的年度重點工作進行OGSM分解。
4.4.識別部門年度重點工作，并進行分解
?審視本部門或上級部門KPI管理表、業(yè)務(wù)設(shè)計、上級要求、本部門年度KPI目標(biāo)；
?承接上級部門及相關(guān)部門分解（含項目與非項目）的重點工作；
?應(yīng)用BEM，通過CSF/差距/CTQ分析，結(jié)合資源約束，導(dǎo)出本部門級的（本部門發(fā)起的）重點工作；
?匯總本部門的年度重點工作表；
?根據(jù)需要，對本部門級重點工作進行立項，按照項目進行WBS分解；
?對未立項的本部門級重點工作進行OGSM分解。
4.5.OGSM方法
?OGSM含義
?GOSM是什么？
?O、G、S、M定義、范圍及作用
4.6.重點工作的運營管理
?重點工作運營的角色與職責(zé)
?重點工作項目跟蹤
?重點工作項目考核
4.7.研討演練：設(shè)想公司或某一級部門的一項重點工作，并編制項目任務(wù)書
5.構(gòu)建企業(yè)績效管理（EPM）組織與流程
5.1.企業(yè)績效管理（EPM）涉及的組織
5.2.過程績效管理體系與BP、預(yù)算流程的關(guān)系
5.3.企業(yè)績效管理（EPM）流程包括的內(nèi)容
?戰(zhàn)略解碼CSF&KPI與KPI管理
?月度經(jīng)營目標(biāo)與計劃管理
?績效管理（組織績效、崗位績效、項目績效）
?KPI監(jiān)控與經(jīng)營分析
?人力、預(yù)算、預(yù)測、核算與監(jiān)控管理
?EPMIT平臺建設(shè)與支撐管理
5.4.績效管理流程/系統(tǒng)
?案例分析：業(yè)務(wù)部門為何不愿意做績效考核？
?國內(nèi)企業(yè)實施績效管理的主要問題
?解決方案：組織績效、崗位績效、項目績效“鐵三角”模型
5.5.組織層面的績效管理
?績效目標(biāo)設(shè)立：KPI目標(biāo)、重點工作目標(biāo)
?定期績效回顧
?績效考核與反饋
5.6.崗位層面的績效管理
?績效目標(biāo)設(shè)立：KPI目標(biāo)、重點工作目標(biāo)
?績效輔導(dǎo)
?績效考核與反饋
5.7.項目績效管理
?項目績效管理的程序和方法
?項目績效考核容易出現(xiàn)的問題與應(yīng)對措施
?項目績效計劃與考核如何與組織績效管理、崗位績效管理相結(jié)合？
5.8.績效考核結(jié)果應(yīng)用
?多方面應(yīng)用
?與薪酬（工資、獎金等）掛鉤機制
5.9.OKR績效管理模式
?OKR績效管理的提出背景和應(yīng)用狀況
?OKR與KPI
?研討：我們公司是否采用OKR，或者如何結(jié)合OKR？
5.10.業(yè)務(wù)單位/產(chǎn)品線（BU/PL）經(jīng)營目標(biāo)與考核機制
?不同業(yè)務(wù)類型的考核指標(biāo)與權(quán)重
?建立與產(chǎn)品線的業(yè)績掛鉤的獎金分配機制
5.11.案例分析：L公司研發(fā)績效管理的轉(zhuǎn)變
5.12.研討與演練：請?zhí)岢鑫覀児�司EPM戰(zhàn)略執(zhí)行運營的框架
6.EPM戰(zhàn)略執(zhí)行運營IT解決方案
6.1.EPMIT應(yīng)用系統(tǒng)
?Gartner對EPMIT系統(tǒng)定義
?為何需要EPMIT系統(tǒng)
?EPMIT平臺在企業(yè)IT應(yīng)用架構(gòu)中的位置
?EPMIT系統(tǒng)的典型框架
6.2.EPM戰(zhàn)略執(zhí)行運營解決方案
6.3.EPM戰(zhàn)略運營IT平臺
?HI-EPM戰(zhàn)略運營IT平臺框架
?HI-EPM循環(huán)（戰(zhàn)略、目標(biāo)、計劃、監(jiān)控、分析、報告）
?HI-EPM戰(zhàn)略運營IT平臺解決“四大戰(zhàn)略痛點”
6.4.EPM戰(zhàn)略運營IT平臺主要功能
?SP/BP與CSF/KPI管理
?組織及崗位績效管理
?項目績效監(jiān)控與管理
?重點工作管理
?績效儀表盤與報告
?運營數(shù)據(jù)管理
?移動端應(yīng)用
6.5.研討：我們公司如何分步實施EPM戰(zhàn)略執(zhí)行運營IT解決方案?

課程主講

胡紅衛(wèi)：資深講師，資深顧問
?著名落地派戰(zhàn)略管理專家、著名IPD研發(fā)及產(chǎn)品管理專家
?原華為公司高級副總裁（當(dāng)時華為副總裁只有8位）
?曾任美國海波龍（Hyperion）公司高級戰(zhàn)略績效顧問
?深圳市管理咨詢協(xié)會榮譽會長
?被譽為“中國IPD/MM咨詢及培訓(xùn)第一人”
?專著《研發(fā)困局——研發(fā)管理變革之路》，系國內(nèi)研發(fā)管理領(lǐng)域的權(quán)威之作
?專業(yè)背景：中國科技大學(xué)工學(xué)學(xué)士，復(fù)旦大學(xué)MBA。具備30年產(chǎn)品研發(fā)、戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理、經(jīng)營計劃管理、管理咨詢及培訓(xùn)實踐經(jīng)驗。在華為任職近9年，擔(dān)任高級副總裁與管理工程部總監(jiān)、規(guī)劃總監(jiān)期間,主持了業(yè)務(wù)流程重組（BPR）、集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、市場管理（MM）、三級經(jīng)營計劃體系、ERP實施、IT規(guī)劃等核心管理項目。
?咨詢背景：成功主持了方太、中集集團、英威騰科技、邁瑞醫(yī)療、金發(fā)科技、士蘭微電子、卡斯柯信號系統(tǒng)、三維通信、勝軟科技、陽光電源、元征科技、中電錦江、許繼電氣等三十多家企業(yè)涉及戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理等方面的管理咨詢項目。發(fā)表管理專業(yè)文章130多篇，在國內(nèi)具有廣泛的影響力。
?培訓(xùn)背景：國內(nèi)講授IPD研發(fā)管理、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略績效管理等課程最多、最受推崇的講師之一�？蛻舭�括：方太集團、中集集團、三一集團、VIVO手機、美的集團、中航電集團、中電科集團、海信集團、海爾集團、康佳集團、金發(fā)科技、SIMENS、用友軟件、邁瑞、正泰、許繼電氣、中糧集團、士蘭微電子、國人通信、寧德時代、合力集團，等等。

課程費用：7800元/人（含資料、中餐、證書）