用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)人力資源效能提升其它上課時(shí)間：

人力資源工作者、企業(yè)管理人員

課程背景

人力資源效能一詞在202年引起實(shí)踐界的高度關(guān)注，概念火爆的背后有兩個(gè)原因：
一、 來自外部的壓力�；ヂ�(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境變化無常，企業(yè)在一輪又一輪的商業(yè)邏輯迭代中，很容易迷失自己，企業(yè)需要一種柔性的組織能力，能夠快速適應(yīng)環(huán)境變化。
二、 來自內(nèi)部的壓力。戰(zhàn)略變化無常的背景下，組織內(nèi)部的各單元也需要適應(yīng)這些變化。因?yàn)榍熬�戰(zhàn)火燃起來的時(shí)候，是沒有人會(huì)理會(huì)后方（人力資源部）的。
如果此時(shí)HR在老板面前沒有話語(yǔ)權(quán)，你會(huì)逐漸被邊緣化，甚至被踢出戰(zhàn)場(chǎng)，但如果你會(huì)用數(shù)據(jù)這個(gè)人力資源效能的溝通工具，會(huì)不會(huì)此時(shí)會(huì)更有說服力呢？畢竟數(shù)據(jù)不會(huì)說謊！
企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，企業(yè)主永遠(yuǎn)只關(guān)心財(cái)務(wù)“三表”，HR們做出的數(shù)據(jù)顯然不能影響到“三表“中的人力資源數(shù)據(jù)，在企業(yè)主眼中，人力資源數(shù)據(jù)都只是”細(xì)枝末節(jié)“。所以他們與老板的交流中存在天然的”斷層“。人力資源管理者不能以對(duì)接”三表“的效能作為終點(diǎn)來”逆推“需要什么隊(duì)伍，需要什么人力資源職能操作。
不愿意對(duì)接“三表“的方式來玩人力資源數(shù)據(jù)，無法跟上企業(yè)的發(fā)展步伐，更不要奢談助力或影響企業(yè)的戰(zhàn)略。

課程目標(biāo)

1、 保持與戰(zhàn)略數(shù)據(jù)同頻
2、 實(shí)現(xiàn)HR工作成果的經(jīng)營(yíng)化、數(shù)據(jù)化、價(jià)值化、可視化
3、 學(xué)會(huì)運(yùn)作各類人力資源數(shù)據(jù)支持項(xiàng)目發(fā)展

課程大綱

第一講人力資源管理究竟管什么
一、 傳統(tǒng)人力資源管理模型
二、 人力資源管理House模型
三、 支持系統(tǒng)打造---人力資源九宮格
四、 打造組織能力MOS模型
案例分享：《Netflix的殘酷管理》（如果你用數(shù)據(jù)化的視角來審視他們）
第二講數(shù)據(jù)化人力資源管理
一、 幾種數(shù)據(jù)化人力資源工具
1. 人力資源會(huì)計(jì)/審計(jì)系統(tǒng)
2. Saratoga指標(biāo)指數(shù)體系
3. 人力資源計(jì)分卡系統(tǒng)
4. HR成熟度P—CMM系統(tǒng)
5. IIP評(píng)估系統(tǒng)
6. 中國(guó)人力資源效能儀表盤
二、 數(shù)據(jù)化人力資源管理不是什么
1. 不應(yīng)該走向人力資源會(huì)計(jì)
2. 不應(yīng)走向人力資源審計(jì)或成熟度模型
3. 不應(yīng)走向ROI
4. 不應(yīng)走向狹義人才盤點(diǎn)
第三講人力資源效能儀表盤
一、 人力資源效能澄清
1. 人力資源效能為何炙手可熱
2. 人力資源效能相關(guān)的幾個(gè)概念
3. 人力資源交通定義“收窄”
二、 人力資源效能
1. 人力資源效能概念
2. 人力資源效能儀表盤
3. 人力資源效能儀表盤的形象描述
4. 人力資源管理價(jià)值鏈
5. 人力資源管理戰(zhàn)略地圖
6. 人力資源管理的兩大抓手
三、人力資源效能儀表盤的構(gòu)建流程
1. 畫出地圖
2. 填充指標(biāo)
3. 設(shè)置目標(biāo)
團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)：我不是跑龍?zhí)椎模?br /> 第四講人力資源效能指標(biāo)分析
一、 人力資源效能指標(biāo)
1. 接財(cái)務(wù)報(bào)表，反映生意邏輯
2. 人力資源效能矩陣
3. 基于人效邏輯的三大戰(zhàn)略調(diào)整
4. 人力資源戰(zhàn)略禁區(qū)
5. 企業(yè)三個(gè)人才池的發(fā)展曲線
案例：華為人效趨勢(shì)圖（1987---2016）
二、 人員在組織中的分布狀態(tài)
1. 年齡分布
2. 績(jī)效分布
3. 人力資源管理職能運(yùn)行狀態(tài)
4. 去除對(duì)標(biāo)強(qiáng)迫癥
三、 效能指標(biāo)分析
1. 勞動(dòng)生產(chǎn)率分析
2. 人工成本投產(chǎn)比分析
3. 營(yíng)收、人工成本的總量及人均對(duì)比分析
4. 人工成本及工資增長(zhǎng)率對(duì)于人工成本投產(chǎn)比的影響
四、 人力資源管理四級(jí)效能分析
1. 基礎(chǔ)人效分析
2. 人力資源投產(chǎn)分析
3. 人工成本支出結(jié)構(gòu)分析
4. 人工成本支出人群分布
五、 隊(duì)伍指標(biāo)分析
1. 人才素質(zhì)分析
2. 人員動(dòng)態(tài)分析
3. 人員儲(chǔ)備分析
4. 人員成長(zhǎng)離/沉積率分析
5. 活力曲線分析
6. 企業(yè)扁平化指數(shù)
六、 職能指標(biāo)分析
1. 激勵(lì)真實(shí)指數(shù)分析
2. 激勵(lì)強(qiáng)度指數(shù)分析
3. 激勵(lì)杠桿指數(shù)分析
4. 培訓(xùn)費(fèi)用效率分析
5. 培訓(xùn)收益率值
第五講人力資源效能管理場(chǎng)景
一、 人力資源效能優(yōu)化的五把鑰匙
1. 組織再造
2. 流程再造
3. 排班優(yōu)化
4. 效能包干（針對(duì)經(jīng)營(yíng)體）
1) 什么是經(jīng)營(yíng)體
2) 兩低原則
3) 獎(jiǎng)懲分明
5. 過程干預(yù)-
1) 菜市場(chǎng)模式下的三方心態(tài)
2) 建立人力資源配置規(guī)則
3) 敏感崗位控編四部曲
6. 達(dá)成共識(shí)